自從中國加入WTO后很多外國企業(yè)愿意投資到中國這個廣闊的市場,，而中國企業(yè)也愿意通過并購等方式投資到國外以期擴大自己的國際知名度。外商投資到國內(nèi)自然有我國的法律予以約束,，可是中國企業(yè)若選擇海外并購將要面臨的問題與風(fēng)險將與國內(nèi)并購有所區(qū)別,。在實踐中由于很多公司對海外并購并不了解而容易導(dǎo)致并購失敗，為了較好的一舉獲得并購的成功不如請一個好律師（http://www.haolvshi.net/）幫自己分憂,。

企業(yè)海外并購的風(fēng)險

面對當(dāng)前世界經(jīng)濟發(fā)展的機遇,，中國企業(yè)在并購行為中需要謹(jǐn)慎，要全面分析機遇背后的風(fēng)險,，以防陷入“并購陷阱”,。如何尋找戰(zhàn)略并購的對象,，在談判的前期、中期如何甄別風(fēng)險,，合并后如何整合企業(yè),，都是邁向海外的中國企業(yè)需要特別關(guān)注的問題。

1,、政治風(fēng)險  

如果兩國在經(jīng)濟上是合作伙伴與互利共贏關(guān)系，東道國就會對中國企業(yè)到其境內(nèi)投資持歡迎態(tài)度,；如果兩國在經(jīng)濟上是競爭甚至是敵對關(guān)系,，東道國便有可能對中國企業(yè)的投資行為百般阻撓和刁難,。為了保障本國經(jīng)濟的發(fā)展以及國家安全，有些國家對于外資常常采取戒備的態(tài)度,，如規(guī)定本國資源類企業(yè)不能被外國的國有企業(yè)收購,，即使允許收購的，也要經(jīng)過嚴(yán)格的審查和審批等,。因此,，進行海外并購，需要清楚地了解一些國家的敏感領(lǐng)域,，比如能源,、金融先進技術(shù)，特別是軍民兩用的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施等,。 

2,、法律風(fēng)險 

各國針對外商投資的法律、審查制度,、監(jiān)管制度差別很大。例如,，每個國家都有反托拉斯法,，雖然內(nèi)容大同小異，但在審查程序上差別很大,。若這方面處理不當(dāng),，就會導(dǎo)致談判成本升高、交易時間拉長,，最終可能導(dǎo)致并購談判失敗,。海外并購還面臨國際法律法規(guī)的適應(yīng)問題,。包括東道國關(guān)于外商投資的法律規(guī)范以及國際商務(wù)行為需要遵守的法律規(guī)范,。由于對當(dāng)?shù)胤傻氖韬龊湍吧?，許多中國企業(yè)在從事海外投資時都曾遭遇法律麻煩,。因此，中國企業(yè)在海外并購過程中必須重視,、了解和遵守東道國的法律法規(guī),。 

3、財務(wù)風(fēng)險 

企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險主要存在于并購定價,、融資和并購支付等環(huán)節(jié),，一旦某項財務(wù)決策引起了企業(yè)財務(wù)狀況得惡化，將可能導(dǎo)致并購行為的終結(jié)或者失敗,。信息不對稱的瓶頸和對資金鏈的隱憂都是控制財務(wù)風(fēng)險需要考慮的問題,。2008年的金融危機使美國很多公司的市值下滑，中國部分企業(yè)過于盲目地進行海外收購,，但沒有考慮過被收購企業(yè)是否與自身長期的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相契合,，并購成為一種沖動行為。為抵御財務(wù)風(fēng)險,，企業(yè)可在談判中設(shè)置特別條款,，通過估值的方式將風(fēng)險排除，以避免交割時交易成本增加,；也可對投資架構(gòu)進行稅務(wù)籌劃,，以降低融資等行為涉及的實際稅負(fù)。

4,、整合風(fēng)險 

收購方應(yīng)在談判前期就考慮并購后的整合問題,，如成本整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等,。然而,，很多企業(yè)沒有重視這個環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致并購失敗,。一般來講,，并購整合的過程中，會面臨企業(yè)管理文化的差異,、市場定位的差異以及一些政治因素所導(dǎo)致的整合不暢等問題,。對于打算進行海外并購的中國企業(yè),，一定要做好并購前的市場調(diào)查工作，熟悉國外的經(jīng)濟,、法律和政治環(huán)境,，并需要與被并購企業(yè)進行充分的溝通，保證并購行為與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略一致,。

好的預(yù)期效益,，才算真正實現(xiàn)了并購的目標(biāo)。但是,，由于不同企業(yè)的成長經(jīng)歷和外部環(huán)境,，它們在信仰和價值觀以及行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu),、管理體制和財務(wù)運作方式上都存在較大的差異,，而跨國并購雙方所在國的文化差異會進一步擴大彼此的文化距離。在整合過程中不可避免地會出現(xiàn)磨擦,，或通過并購形成的新企業(yè)因規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟,，甚至整個企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)績都被并購進來的新企業(yè)所拖累。

企業(yè)海外并購風(fēng)險防范措施

1,、理性對待海外并購,，妥善處理非經(jīng)濟風(fēng)險因素由于非經(jīng)濟風(fēng)險因素眾多，在不同國家,、不同行業(yè)所面臨的情況都不一樣,，這就要求我國企業(yè)首先要認(rèn)真研究，對可能受到的各種非經(jīng)濟干擾因素作出系統(tǒng)評估,。要對目標(biāo)公司有較為全面的了解,，盡量減少信息不對稱，選好項目后再進行海外并購,。并購的范圍,、時機應(yīng)服從企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，可從以下幾個方面考慮：一是尋找那些自己比較熟悉并且有能力去控制和經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)或公司,；二是按照企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)制定一些反映企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃,，如制定目標(biāo)公司的價格和成本范圍；三是考察目標(biāo)公司是否真正具備資源優(yōu)勢,；四是評估并購后企業(yè)能否順利實現(xiàn)整合，產(chǎn)生管理,、技術(shù)協(xié)同效應(yīng),。在做好市場評估的同時，做好政治風(fēng)險評估是海外并購的必要程序,。只有熟悉東道國的政治制度,、民族理念,，掌握東道國有關(guān)外國并購的政策，才能從容應(yīng)對,?？梢酝ㄟ^大型國際投資咨詢公司和我國國有商業(yè)銀行設(shè)在該國的分支機構(gòu)了解投資國的政治、法律,、社會狀況以及限制海外并購的政策和投資項目的資信等狀況,，盡量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的并購項目,。

2,、增強管理層風(fēng)險意識，健全財務(wù)風(fēng)險預(yù)測與監(jiān)控體系提高企業(yè)管理層的風(fēng)險意識可以從源頭上防范企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險,。為了確保并購的成功,，并購企業(yè)必須對目標(biāo)企業(yè)進行全方位的審查和分析，特別是從財務(wù)角度進行審查,，確保目標(biāo)企業(yè)所提供的財務(wù)報表和財務(wù)資料的真實性及可靠性,。并購是一種投資行為，并購方應(yīng)關(guān)注自身與目標(biāo)企業(yè)是否擁有互補優(yōu)勢,。要在審慎調(diào)查的基礎(chǔ)上,，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購財務(wù)目標(biāo)，制定包括并購價格范圍,、并購成本和風(fēng)險,、財務(wù)狀況、資本結(jié)構(gòu),、并購預(yù)期財務(wù)效應(yīng)等在內(nèi)的并購財務(wù)標(biāo)準(zhǔn),，從而準(zhǔn)確選擇并購方式。另外,，在企業(yè)內(nèi)部建立健全企業(yè)自身的財務(wù)風(fēng)險控制體系,，加強企業(yè)對并購風(fēng)險的預(yù)測預(yù)警也是建立風(fēng)險防御體系中重要的一環(huán)。完成收購后,，財務(wù)風(fēng)險集中地體現(xiàn)在并購支付方式與融資方式的選擇兩個重要環(huán)節(jié),。企業(yè)實施并購支付對價時，應(yīng)遵循資金成本最小化和風(fēng)險最低化的原則,，選擇合理的對價方式,。并購企業(yè)可以根據(jù)自身獲得流動性的能力，股價的不確定性以及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動等情況,，對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計,，以滿足收購雙方的需要，降低企業(yè)的并購成本和風(fēng)險,。  

3,、了解目標(biāo)企業(yè)情況,，加強經(jīng)營管理為了防范經(jīng)營風(fēng)險，首先就要充分了解情況,，在并購時選擇可融性強,、善于合作的目標(biāo)企業(yè)。在并購后,，要對并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整,，使其目標(biāo)一致，有利于實現(xiàn)并購后的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟,。在并購的同時要建立風(fēng)險管理體系,，避免盲目擴張帶來的經(jīng)營不善。最后,，要努力爭取將本土企業(yè)的低成本經(jīng)營模式與被并購的海外企業(yè)的創(chuàng)新意識和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢結(jié)合起來,，合理安排不同企業(yè)之間股權(quán)與資產(chǎn)的重新配置；適當(dāng)調(diào)整管理模式和銷售策略,，加強公司的運營能力,，提高整體管理效率。企業(yè)要早著手實施有效的人才聘用制度,，留住原企業(yè)的關(guān)鍵人才,，在新企業(yè)的不同層級和同一層級要建立有效的溝通渠道，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向,、戰(zhàn)略規(guī)劃,，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力,。  

4,、正確選擇整合戰(zhàn)略規(guī)劃，同的企業(yè)處于不同的文化習(xí)俗,、社會制度之中,，具有不同的并購動機，整合戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重點也各不相同,。因此,，要規(guī)避海外并購的整合風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度來重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃,。要對被并購的海外企業(yè)進行制度上的調(diào)整,，使之更適合于并購后的企業(yè)。培育企業(yè)一體化的經(jīng)營理念,，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突和潛在沖突,，建立新的反映并購后企業(yè)內(nèi)部各方共同發(fā)展的企業(yè)文化，并購后組建的新企業(yè)應(yīng)在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使兩種文化水乳交融,，吸收一切有利于新企業(yè)發(fā)展的文化，達到文化協(xié)同的效應(yīng),。最后,，企業(yè)整合過程中的任何安排，包括產(chǎn)品和服務(wù)的重新設(shè)計,、人事調(diào)整等都應(yīng)該考慮到是否可能對客戶產(chǎn)生沖擊,。要在并購前充分估計整合的難度，對整合成本及目標(biāo)公司風(fēng)險進行評估,，提前制定好各種方案和措施,，加快運營整合的速度和效果。只有正確處理它們的相互關(guān)系,，并購整合才能達到最佳協(xié)同效應(yīng),。

企業(yè)通過并購可以擴大經(jīng)營規(guī)模，通過海外并購更可以擴大知名度,，成為揚名國際的大企業(yè),，但是在成名之前所要經(jīng)過的艱辛只有采取并購的企業(yè)清楚，而那一個個的風(fēng)險若企業(yè)沒有很好的避免不但會導(dǎo)致并購失敗,，更有可能是“賠了夫人又折兵”,。為了保障自己的合法權(quán)益免受侵犯，更為了防止自己陷入并購糾紛之中,，不妨在什么什么之前上好律師網(wǎng)（http://www.haolvshi.net/）選擇值得您信賴的好律師（http://www.haolvshi.net/）加以咨詢或委托,。