企業(yè)績(jī)效考核最敏感的是，考核結(jié)果出來(lái)后,，對(duì)員工薪酬的影響變化,。這是最直接的利益問(wèn)題。

考核少了沒(méi)感覺(jué),，錢(qián)扣多了要離職

考核A部門(mén)不考核B部門(mén),，員工覺(jué)得有失公平

天天考核，月月考核,，流于形式還造成反感

……

這些看似摸不著頭腦的問(wèn)題,，都是績(jī)效考核最需要實(shí)操經(jīng)驗(yàn)且接地氣的問(wèn)題。要讓員工欣然接受考核結(jié)果,，理清這3條思路吧,！

01

如何確定考核比例？

考核比例少,，容易流于形式,；考核比例多了，容易引起抵觸甚至對(duì)抗,，怎么破解呢,？

很多HR有經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)心慈手軟的老板,，HR會(huì)定10%的比例,，且常年只有10%的比例，因?yàn)樗X(jué)得意思一下就可以了,。

那么,，民營(yíng)企業(yè)的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？員工20%,，中層干部30%,，高層管理人員40%。

這個(gè)比例是從專業(yè)技術(shù)角度出發(fā)設(shè)計(jì)的,，但這僅僅是技術(shù)而已,，實(shí)踐又是另外一回事。

我原來(lái)任職的一家上市公司,，高層考核金額是整體收入部分的66%,。

有人驚訝了,，怎么可能這么高？這家公司是如何實(shí)現(xiàn)66%的,？

公司的戰(zhàn)斗力足夠強(qiáng),，公司對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)可度足夠高，所以,，考核比例就很高，而且大家都很接受,。

因?yàn)榇蠹叶己芙邮?，很努力，所以,，公司的效益也很好,。公司的效益很好，員工的工資就很高,。

這是一個(gè)良性循環(huán)的設(shè)計(jì),。我們的績(jī)效管理意識(shí)越強(qiáng)，員工的接受度越高,，我們考核的比例就會(huì)越高,。

考核比例越高，員工的斗志就會(huì)越高,，這樣公司的業(yè)績(jī)就會(huì)越好,。公司越做越好，員工底薪就會(huì)越高,，所以,，比例高不是問(wèn)題，但不是每家公司都能定66%,。

怎么定考核比例,，完全取決于公司的管理基礎(chǔ)，以及公司目前對(duì)績(jī)效文化的認(rèn)可度,。

02

哪些崗位需要實(shí)施績(jī)效管理,？

1.一線操作員工：最簡(jiǎn)單的應(yīng)該是一線的操作人員，通常用計(jì)件來(lái)考核即可,。

2.業(yè)務(wù)人員：業(yè)務(wù)員薪資更大的比例,，可能來(lái)自銷售提成。但業(yè)務(wù)人員考核的指標(biāo),，更多應(yīng)該是考核他的行為規(guī)范和工作過(guò)程指標(biāo),，而不是僅僅看他的結(jié)果。

3.辦公室文員：建議是不要立刻從文員開(kāi)始,，因?yàn)楣就菩锌?jī)效管理的方案,，應(yīng)先從上往下推,，也就是從公司總經(jīng)理開(kāi)始。

4.總經(jīng)理：最值得考核的就是總經(jīng)理,，哪怕他是老板,，就算不做獎(jiǎng)罰，也需要用來(lái)做年度分析,，必須要有考核,。

5.副總：副總有很多，比如生產(chǎn)副總,，營(yíng)銷副總,，技術(shù)研發(fā)副總，財(cái)務(wù)副總等等,。

所有的副總,，其實(shí)都是總經(jīng)理的助手，是總經(jīng)理的替身,，都是為公司目標(biāo)服務(wù),。所以，副總應(yīng)該和總經(jīng)理有一樣的考核,，當(dāng)然權(quán)重會(huì)有所不同,。

6.人力資源：人資可能傾向的全都是人力資源的工作，但公司的銷售額,，同樣可以考核人力資源部門(mén),。

銷售完不成，人力資源副總或總監(jiān)也要一同承擔(dān)責(zé)任,，這叫考核捆綁,。考核捆綁的好處就是,，不同的部門(mén)之間形成合力,，帶動(dòng)整個(gè)公司業(yè)績(jī)的提升。

需要考核哪些崗位,，企業(yè)都不能著急,。實(shí)施績(jī)效考核是一個(gè)過(guò)程，在實(shí)施前,，要對(duì)崗位有認(rèn)知,。

認(rèn)知比顧問(wèn)的專業(yè)度重要。很多時(shí)候,，推行一套專業(yè)的制度工具,，這個(gè)工具落實(shí)到公司并不好用。有了認(rèn)知才有了常識(shí)，有了常識(shí)才能理解為什么用這個(gè)工具,。

03

如何確定考核周期,？

考核周期有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)？答案是沒(méi)有,。如果按照我們的傳統(tǒng)概念,，一年可以是一個(gè)周期，一個(gè)月也可以是個(gè)周期,。有的互聯(lián)網(wǎng)公司每一天都是一個(gè)考核周期,，每天都打分。

所以,，考核周期怎么實(shí)施,，實(shí)際上是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)。用業(yè)務(wù)周期的長(zhǎng)短,，確定考核周期的長(zhǎng)短。

比如說(shuō),，我們是家建筑公司,，那么，考核可能是一年或者半年,。但如果你是快遞公司,、餐飲公司，每天都營(yíng)業(yè),，每天都有工作績(jī)效,，所以，一天一考核也不為過(guò),。

如果是一個(gè)集團(tuán)公司,，有很多業(yè)務(wù)單元，比如說(shuō)某企業(yè),，房地產(chǎn)是主業(yè),，但又做了物業(yè)。房地產(chǎn)公司和物業(yè)公司,，工作模式完全不同,，所以，他們的績(jī)效考核周期也不能相同,。

企業(yè)在做績(jī)效考核最常見(jiàn)的錯(cuò)誤,，就是用一刀切的模板來(lái)考核?？己吮壤埠?，考核對(duì)象也好，還有考核周期，統(tǒng)一下發(fā)到各個(gè)子公司,，這顯然是不科學(xué)的,。

當(dāng)考核結(jié)果不知道如何與薪資掛鉤，請(qǐng)從以上3個(gè)問(wèn)題去思考,。這幾點(diǎn)不是一個(gè)體系,，而是我們很容易考慮不周而犯錯(cuò)誤的點(diǎn)。如果你回去對(duì)照,，一定能對(duì)照出自己公司真實(shí)的問(wèn)題,！