近日有HR朋友在后臺發(fā)來消息說,，近期公司有幾名員工要離職，也不乏優(yōu)秀員工,，領(lǐng)導(dǎo)希望她能通過離職面談留住離職員工,，至少保底也要把優(yōu)秀員工留住，但結(jié)果不甚理想,，領(lǐng)導(dǎo)非常不滿意,，差點想要辭退我，自己也懷疑自己方式和言辭以及能力是不是有問題,。

離職面談應(yīng)該怎么做,？

每年都會出現(xiàn)不同程度的離職潮，這對于HR來說是件非常痛苦的事情,。我也曾經(jīng)歷了2018年春天洶涌的離職潮,，做離職面談幾乎談出內(nèi)傷，覺得很有必要把一些想法分享給更多同行,，也許對大家的工作會有一些幫助,。

在此首先要清楚，我談的是員工主動離職的情況,，不涉及公司因各種原因辭退員工的情況,。當(dāng)勞資雙方走到離職面談這一步時，企業(yè)不能指望HR神力回天,，留住那些執(zhí)意要走的優(yōu)秀員工,；HR也不應(yīng)把預(yù)期目標設(shè)定在“挽留”項上，這樣的工作其實應(yīng)該放在平時,。那么,，正確的離職面談應(yīng)該是怎樣的呢？

01

HR：明確身份做離職面談

我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工找到HR說,，“我要離職了”,，很多HR幾乎條件反射一般，第一反應(yīng)就是“要把人留住”,。其實這種想法要不得,，因為站在人力資源部門的角度、以HR的角色去和員工面談,，與站在業(yè)務(wù)部門角度去談,，過程是不同的，而明確身份就是讓HR不要越過部門負責(zé)人自作主張,。

我接觸過一個案例

員工A打算離職,，業(yè)務(wù)部門上下該和她談的都談到了，之后按照流程輪到人力資源部與A員工面談,。我在與A員工溝通時,，產(chǎn)生了一種奇怪的感覺：她一邊說著要離職，一邊又表現(xiàn)出各種不舍,，為公司和部門里的大事小情操心,。談話結(jié)束后我對她說，“你對公司的事情這么上心,，這么有責(zé)任心,，如果就這樣讓你走了，我覺得有問題,。你先暫緩辦理離職手續(xù),，容我去找你的部門負責(zé)人談?wù)効础,！?br>
請注意,，在談話結(jié)束后，我沒有馬上表示要她留下,，而是說先找部門負責(zé)人談?wù)?，就是因為我的身份是HR，我不能越過業(yè)務(wù)部門負責(zé)人擅自作主,。

當(dāng)我找到A員工的部門負責(zé)人,，得知部門負責(zé)人也很想挽留她，于是我們又深入地與A員工交流了一番,，得知她是因為薪資低而萌生了離職的念頭,。于是，我與部門負責(zé)人商量了一些方法,，確保在崗位工資不變的情況下增加A員工的收入,，又談到她未來的發(fā)展預(yù)期,，給她一個充滿希望的未來，而且這個“未來”不是畫大餅,，而是有明確時間點去實現(xiàn)的,。人力資源部把這些都談清楚之后，仍將面談的主動權(quán)交還給部門負責(zé)人,。部門負責(zé)人最終反饋：“談妥了,，人不走了,！”可謂皆大歡喜,。

如果業(yè)務(wù)部門在與員工的面談中已充分指出了員工的各種不足，或者坦陳其業(yè)務(wù)不達標之處,，雙方之間由此產(chǎn)生僵持或緊繃感,，那么到了人力資源部門，HR就要策略地和員工談,，適當(dāng)?shù)亟o予員工安撫,，先肯定他的優(yōu)點，以及他長期以來為公司的付出,。

02

部門主管：以發(fā)展的眼光做面談

事實上,，離職面談這件事情，人力資源部門不是孤立地在做,，而是在與業(yè)務(wù)部門密切,、充分地溝通下進行的。人力資源部門與業(yè)務(wù)部門是在打一場“配合戰(zhàn)”,。因此,，我們不能只講HR如何做離職面談，還要說說作為業(yè)務(wù)主管,、業(yè)務(wù)負責(zé)人,，當(dāng)下屬來向你提離職時要怎么談。

對于業(yè)務(wù)主管,、業(yè)務(wù)負責(zé)人來說,，來提離職的下屬可能是部門的業(yè)務(wù)能手或者骨干，當(dāng)然也有可能是員工本身業(yè)績不太好,，能力不行,，工作態(tài)度差以及與團隊文化融合上存在問題。對于后面這種情況,，當(dāng)然不能談挽留,，而是好聚好散，彼此留有余地就好,。

如果是部門骨干,，或者績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提離職，業(yè)務(wù)主管是不是一上來就要挽留呢？答案是否定的,，因為你還不了解離職原因,，又從何入手去挽留呢？

所以,，我們首先要聽員工講離職原因,。對于想要挽留的員工，邊聽邊快速分析,，他講的原因是不是真正促使他離職的原因,。如果是，有沒有可能做出對他產(chǎn)生一定影響的改變,？如果針對他的離職原因公司沒有相應(yīng)改變的空間,，那么你的挽留也只是一種姿態(tài)，并不能起到任何實質(zhì)上的作用,。

有些員工在離職時會問：“您是怎么評價我的工作的,？我想聽聽您對我有什么建議，讓我可

以在今后的工作當(dāng)中持續(xù)改進,?！睂τ谶@樣的問題，業(yè)務(wù)主管一定要坦誠,、公允地跟員工交流,，既要充分肯定其優(yōu)點和長處，也要指出其短板,，告訴他在哪些方面還需要持續(xù)提升,。業(yè)務(wù)主管要有胸襟和氣度，以發(fā)展的眼光為員工提供幫助,。另一方面,，這樣的交流不應(yīng)等到員工離職時才去做，而是應(yīng)在日常工作中做得更多,、更充分一些,。

03

離職面談應(yīng)留足余地

俗話說，“做人留一線,，日后好相見”,。不管是直接主管還是HR，也不管我們面對的是想要挽留的員工,，還是想盡快送走的員工,，在跟員工談離職的時候，都要留有余地,。

以下幾句話是使用頻率比較高的：

“我們還有合作的機會,，如果公司將來需要您,，請您務(wù)必回來?！?br>
“如果您找工作需要我?guī)兔Φ脑?，請盡管說，我一定盡力,?！?br>
“希望您能把在這里所學(xué)的知識用到將來的工作中，我相信您會有更好的發(fā)展前途,?！?br>
千萬別覺得這幾句話只是客套，它們帶給人何種感受,，還要看這些語言針對的具體對象,，以及說話時的情境。

招聘新人要花費大量的成本,，而且未必就能選到合適的。當(dāng)然,，前提是HR和業(yè)務(wù)部門負責(zé)人把余地留足,，讓員工想回來的時候沒有太大的壓力和顧慮。

員工真的要回來,，我們也要完善所有環(huán)節(jié),，職能部門的負責(zé)人要再跟員工談一輪，確認沒有問題后再走相關(guān)流程,。

04

坦誠應(yīng)對敏感話題

馬云曾經(jīng)說過,，員工離職無外乎兩個原因，一是錢沒給夠,，二是心委屈了,。當(dāng)員工提出離職時，錢和情這兩個敏感話題是必須要談的,。那么具體怎么談呢,？

首先要弄清楚的問題就是，如果員工因薪水低而離職,，HR要不要用加薪的方式挽留,？

不一定，這要因公司而異,。越是大公司,，其管理制度越完善，薪酬政策越清晰,，HR越是不能讓“加薪”的許諾隨意出口,。公司的制度擺在那里,，員工薪酬低，公司一定有無法滿足他的理由,，比如優(yōu)秀的人很多,，而加薪名額比例有限。如果為了留人而給某個人加薪,，那就破壞了公司的制度,，其后會引發(fā)更多的矛盾和問題，得不償失,。而且,，即便HR提出加薪，也未必能留住對方,，他一旦跟在職的同事去宣揚,，反而引發(fā)更多不必要的麻煩。

即使是小公司,，加薪留人的做法也要慎重,。我不太建議加薪留人，除非對方是非常關(guān)鍵的人才,，而你能給出的加薪幅度又是對方無法拒絕的,。否則，一旦對方私下已經(jīng)找到薪資更高的下家公司,，這樣的挽留不但不會奏效,，還會使員工更加反感：“早干什么去了，等我提出離職才想到給我加薪,?！?br>
如果HR一味地逃避敏感問題，或者一味地否定員工,，認為離職的員工就是對公司不忠誠,，讓員工帶著一腔憤怒委屈地離開公司，不僅對員工本身不好,，而且離職員工對公司的負面評價還會影響公司的雇主品牌形象,，甚至?xí)绊懺诼殕T工的情緒和工作狀態(tài)。

綜上所述,，離職面談?wù)娴姆浅Ｖ匾?，而且要做好這項工作并不容易，所以我們最好盡量避免走到離職面談這一步,，多花時間在平時的管理上,。在員工入職、轉(zhuǎn)正,、晉級晉升,、遇到問題,、做得好或者不好的時候，都能及時跟員工溝通,，該認可的給予認可,，有問題時就明確指出，盡可能把時間放在日常管理過程上,，而不只是盯緊一個結(jié)果,。須知，可感知的情況都不可怕,，可怕的是,，明明出了問題，我們卻一無所知,。