對于2015年的酒店行業(yè)來說,，“合并”無疑是關鍵詞，先是有7天母公司與錦江國際集團的合并,，在年末又有如家被并購的新聞傳出,。無論被收購的背后是否為業(yè)績不佳，收購方都想一舉拿下目標公司,。在新年伊始之際,，我們不妨關注下如何才能將上市公司并入囊中，以便于今后企業(yè)擴張,。

 

如家遭首旅并購 瘋狂擴張凈利潤大幅下滑40%

 

2015年末首旅酒店發(fā)布公告稱,，擬以110.5億元，以直接及間接持股方式取得如家酒店集團100%股權,，這也意味著如家將從美股退市,。這是繼鉑濤集團（7天酒店母公司）與錦江國際集團合并之后,，2015年酒店行業(yè)的又一次大合并。

 

至此,，國內在美上市的酒店企業(yè)只剩下華?。h庭母公司）一家。排名前六的如家酒店集團,、錦江國際酒店集團,、華住酒店集團、鉑濤酒店集團,、格林豪泰酒店集團和首旅集團,，合并為四大巨頭。

 

酒店業(yè)的寒冬之下,，高端酒店維持低溫,，連鎖經濟型酒店業(yè)績下滑甚至虧損?！皹I(yè)績不好就會著急,，就要尋找新的出路?！?月2日,，戰(zhàn)略定位專家徐雄俊接受采訪時表示，無論是如家還是7天,，其選擇被收購的背后都是業(yè)績不佳,。

 

而面對高端酒店疲軟、經濟型酒店飽和的局面,，幾大巨頭紛紛瞄準中檔酒店,。然而，遲遲未能走入佳境的中檔酒店,，究竟能否拯救日趨冷淡的中國酒店市場,？

 

經濟酒店難承成本上漲壓力

 

2015年末首旅酒店公告稱，公司擬通過支付現(xiàn)金及發(fā)行股份購買資產方式,，直接及間接持有如家酒店集團100%股權,，交易金額合計約110.5億元。公司將募集不超過38.74億元配套資金,。交易完成后,，首旅酒店不但將如家旗下的如家酒店、莫泰酒店,、云上四季、和頤酒店和如家精選酒店五大品牌收入囊中,，客房數(shù)量也將躍升至35.2萬間,，成為國內第二大酒店集團,。

 

而就在首旅和如家聯(lián)姻之前，2015年9月18日,，錦江國際與鉑濤集團已經正式簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,，錦江國際旗下上市公司錦江股份投資鉑濤集團取得其81%股權。

 

1月2日,，戰(zhàn)略定位專家徐雄俊說在他看來,，這些酒店業(yè)的并購背后，都是因為業(yè)績不佳,。

 

資料顯示,，國內規(guī)模最大的三家經濟型連鎖酒店品牌（7天、如家,、漢庭）,，平均房價、入住率及每間可供出租客房收入等重要指標都呈下降趨勢,。

 

作為中國酒店業(yè)納斯達克第一股,，如家于2006年赴美上市。之后,，如家踏上瘋狂的擴張道路,，2011年一舉完成了對七斗星和莫泰168兩個連鎖酒店品牌的收購，旗下酒店總數(shù)超過1400家,。但也就是從這一財年起,，如家的凈利潤開始出現(xiàn)下滑。如今,，如家酒店集團旗下?lián)碛腥缂揖频?、和頤酒店、莫泰酒店,、云上四季酒店四大品牌,，截至2014年第一季度末已在全國擁有連鎖酒店2300家。

 

從財報上來看,，如家2015年第三季度總營收為18.56億元,，同比小幅下滑1.1%，但凈利潤僅為1.456億元,，同比大幅下滑40%,。而作為經濟型酒店關鍵盈利能力指標的RevPAR（每間可供租出客房產生的平均實際營業(yè)收入），如家在2015年一季度就同比了下降5.5%,。同時,，華住2015年一季度的財報也顯示，集團經濟型酒店的經營狀況也較上年同期下降,，其中,，日均房價同比下降4元,，入住率下降3%，RevPAR下降10元,。（長江商報）

 

如何將上市公司并入囊中,？

 

所謂企業(yè)并購是將兩個或兩個以上企業(yè)合并形成一個報告主體的交易或事項。與內部擴展相比,，外部擴展的企業(yè)并購有成本低,、速度快、實現(xiàn)協(xié)同效應等優(yōu)點,。當然,，企業(yè)并購帶來的高收益必然伴隨著高風險，如果想一舉拿下目標公司,，就不得不防范并購過程中的各類風險,。具體為：

 

（一）戰(zhàn)略決策風險

 

戰(zhàn)略決策風險是企業(yè)在并購謀略、規(guī)劃和決策失敗或不當導致的風險,。戰(zhàn)略決策風險的形成主要是企業(yè)高層管理者過度關注企業(yè)的短期利益而導致的結果,。主要表現(xiàn)在；并購目標與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致,。企業(yè)并購行為的提出是企業(yè)重大的戰(zhàn)略決策,，其目的應該非常明確，或者是擴大規(guī)模,，或者是調整產品結構,，或者是尋找新的經濟增長點，此行為的核心是有利于并購企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與提升,。要達到此目的,，必須要有正確的決策。

 

（二）財務風險

 

企業(yè)并購的財務風險是指由于并購定價,、融資,、支付等各項財務決策所引起的企業(yè)財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，是并購價格與價值實現(xiàn)嚴重偏離而導致的企業(yè)財務困境和財務危機,。企業(yè)并購往往需要大量的資金支持,，購并者有時用本公司的現(xiàn)金或股票去購并，有時通過向外舉債來完成購并,。無論利用何種融資途徑,，均存在一定的財務風險。其一自有資金支付帶來的財務風險,。首先,，利用自有資金需要一筆巨額現(xiàn)金支出，這往往會影響到企業(yè)的正常經營；其次,，使用現(xiàn)金支付方式,，交易規(guī)模常會受到獲現(xiàn)能力的限制,。其二對外舉債帶來的財務風險,。這時因為，如果收購方在收購中所付代價過高,，舉債過重,，在企業(yè)經營業(yè)績不佳時利息會形成很大的財務負擔，同時對股東收益造成負的杠桿作用,，減少股東收益,。而且舉債有固定的到期日，企業(yè)就有還本付息的壓力,。如果不能到期償還債務,，債權人可以迫使企業(yè)出售固定資產以償還債務，導致企業(yè)規(guī)?？s減乃至破產,。

 

（三）經營風險

 

經營風險是指企業(yè)并購活動結束后，購并者無法使整個企業(yè)產生經營,、財務,、市場、管理等協(xié)同效應,，從而無法實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標的風險,。并購的經營風險直接與市場占有率大小、競爭能力的強弱,、目標企業(yè)在市場中的競爭地位,、產品需求的變化，以及投入市場的產品價格波動,、供給狀況有關,。

 

（四）文化差異風險

 

企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長,、降低進入和退出市場壁壘風險,、提高資源配置效率等優(yōu)勢，因此近年來隨著資本市場的發(fā)展企業(yè)并購日益活躍,。對于企業(yè)來說,，并購本身不是目的，并購后能夠達到預期的效果才算是成功的并購,，也就是說并購后要盈利才是真正的目的,。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。究其原因,，并購企業(yè)和目標企業(yè)文化存在差異而并購完成后又不能很好融合是其中一個重要的因素,。并購企業(yè)與目標企業(yè)之間，由于存在體制,、地區(qū),、規(guī)模、歷史傳統(tǒng),、信仰和倫理道德等方面的差異,，因而作為“企業(yè)之魂”的企業(yè)文化，其相互之間表現(xiàn)出的差異性就很大,。一旦企業(yè)購并結束后,，兩種迥異的企業(yè)文化遇在一起，必然帶來基本信念,、價值觀念,、道德標準、行為方式,、思維方式和管理制度等各方面的沖突,；必然帶來經營哲學、經營戰(zhàn)略,、價值取向,，以及由此體現(xiàn)的企業(yè)員工的共同追求、共同意志和共同情感等各方面的沖突,。

 

風險防范措施：

 

企業(yè)并購除了要注意以上風險外還要在并購的每個階段采取相應的防范對策,，具體需要經歷的階段有并購前的審查階段、并購的實施階段和并購后的整合等三個階段,，措施為：

 

（一）并購審查階段的風險防范對策

 

評價購并的成敗,，不在于企業(yè)是否完成購并交易，而在于交易完成后的經營業(yè)績是否達到預期目的,。因此在購并過程中制定科學而又可行的購并戰(zhàn)略是投資成敗的關鍵所在,，制定科學而又可行的購并戰(zhàn)略以及謹慎選擇、充分了解目標企業(yè)必須遵循以下原則：

 

1,、盡可能防止購并無關產業(yè)或關聯(lián)度不大的公司,。在進行多角化經營時，如與公司本來的業(yè)務離得越遠,，購并企業(yè)就越無法擴散其管理經驗,，經營風險就越大。

 

2,、盡可能防止進入增長慢的產業(yè),，失敗的購并活動大部分集中在那些缺少發(fā)展前景的產業(yè)領域,。

 

3、一定要并購市場份額高的公司,。市場份額通常是決定公司盈利能力和現(xiàn)金凈流量的最重要的因素,，所以目標公司具有相當大的市場份額是非常重要的。一般來說并購活動成功的可能性與目標公司市場份額的高低呈正比例關系,。

 

（二）并購實施階段的風險防范對策

 

并購實施階段的工作通常包括目標企業(yè)價值的評估,、并購的可行性分析、并購資金的籌措,、出價方式的確定以及購并計劃的制訂,、實施和控制等內容,。要防范并購風險做好并購實施階段的工作非常重要,。

 

1、采用恰當?shù)膬r值評估方法,，選擇正確的并購出價方式以及制定良好的融資規(guī)劃,。目標企業(yè)的價值評估結果不僅影響購并的可行性，而且會影響到購并后企業(yè)持續(xù)經營的能力,，所以目標企業(yè)的價值評估非常重要,。對目標企業(yè)的價值評估，就是根據(jù)當前所擁有的資產,、負債及其運營狀況和市場價值等指標,，確定企業(yè)的出價。如果購并對象為上市公司可以采用收益分析法,、市場比較法和資本資產定價模型法進行價值評估,。如果購并對象為非上市公司可以采用資產評估法、收益評價法和股利分析法進行價值評估,。不管采取何種方法最終評估價值應當建立在風險---收益評價的基礎上,。

 

2、以市場為導向制定切合實際的并購計劃并使其得到有效實施和控制,。在完成以上工作后,，企業(yè)要制訂相應的并購計劃。并購計劃不僅可以為實際執(zhí)行過程提供明確的指導和具體的時間表,，而且有利于和并購的實際完成情況進行比較,。并購計劃包括戰(zhàn)略評估和業(yè)務整合，支付手段,、支付進度和風險防范的設計,，以及并購后的經營方針、整合策略等內容,。如果并購計劃得到企業(yè)董事會和股東大會的通過,，企業(yè)就可以實施并購計劃。在實施過程中，不僅要完成各項財務工作,，而且要進行大量法律規(guī)定的工作,。

 

（三）并購整合階段風險防范的對策

 

并購整合作為并購成功的重要一環(huán)，它不僅涉及到資產,、人員,、戰(zhàn)略等方面的組合，還涉及到文化的整合,。如果無法整合目標企業(yè),，并購之后的經營通常會失敗，從而導致企業(yè)并購失敗,。并購整合的內容和范圍比較廣,，但最關鍵的是文化整合。文化整合的內容主要是在并購雙方創(chuàng)造一種和諧輕松的氣氛,，促進雙方員工的有效溝通與充分信任,，減少并購給員工帶來的心理沖擊，創(chuàng)立一種雙方都能認同和接納的企業(yè)文化,。進行文化整合的措施主要有：

 

1,、利用各種宣傳手段，廣泛宣傳企業(yè)價值觀,。企業(yè)價值觀作為企業(yè)經營管理的基本思想和信條為職工提供關于共同方向的意識和日常行為的準則,，是企業(yè)文化的核心，而企業(yè)倫理觀是企業(yè)價值觀的靈魂所在,，企業(yè)倫理觀作為企業(yè)道德意識和企業(yè)道德準則體現(xiàn)著企業(yè)經營管理的善惡價值取向,，它使企業(yè)經營管理具有合道德性，從而取得民眾的認可,、接受,、信賴和支持。誠信是企業(yè)倫理最重要的內容,，以誠信為本的道就是商道,。企業(yè)制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，提升自身的競爭能力,，最終獲得競爭優(yōu)勢,，無不得益于這種商道，這種道的核心在于人,。所以企業(yè)的管理者要取信于自己的員工,，取信于自己的顧客；同時要指導員工取信于外部利益群體,，也就是說企業(yè)要把誠信作為自己的核心價值觀,。

 

2,、有目的地進行文化培訓，以加強人們對不同企業(yè)文化的反應和適應能力,，促進不同企業(yè)文化背景的員工之間的溝通與理解,，維持并購后企業(yè)內部良好穩(wěn)定的人際關系，保持企業(yè)內部信息流的暢通,，從而加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力,，以期實現(xiàn)相互理解、溝通和企業(yè)文化的真正融合,。

 

企業(yè)并購決策一旦失誤,，不僅會造成并購失敗，甚至有可能使企業(yè)破產,，所以并購方必須高度重視并防范并購風險,，這樣不僅可以防患于未然，更有助于一舉拿下目標公司,。