企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中的重大事項(xiàng),，涉及的利益相對(duì)來說也較大。但是,，關(guān)于企業(yè)并購,，并不是那么容易成功的，而是伴隨著一部分其他因素,，綜合起來才能迎來成功,。那么，到底是哪些因素會(huì)影響企業(yè)并購的成敗呢,？

一,、能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

企業(yè)如果沒有在正確的戰(zhàn)咯指導(dǎo)下進(jìn)行并購,，不僅不可能取得兼并重組的成功,甚至?xí)＜罢麄€(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略,確定合適的并購方式,以戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)選擇目標(biāo)企業(yè),整合目標(biāo)企業(yè),管理經(jīng)營目標(biāo)企業(yè),甚至必要時(shí)退出目標(biāo)領(lǐng)域,。我國很多企業(yè)的并購,有些并不是出于自身發(fā)展戰(zhàn)略,，或往往偏離了自身發(fā)展戰(zhàn)略，在形形色色的認(rèn)識(shí)下開展并購,，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同自然也就無從談起,。可以說,缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo),、不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的并購活動(dòng),往往是盲目和低效率的,。只有在自身發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,并購計(jì)劃才會(huì)符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,才能促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

二,、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理

在兼并重組過程中,，兩個(gè)異質(zhì)的企業(yè)在業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)方面亦伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。并購企業(yè)只有選擇合適的組織結(jié)構(gòu)才能與其新戰(zhàn)略進(jìn)行匹配,，重新設(shè)計(jì)能夠適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu),，使得組織擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需的管理能力、技術(shù)優(yōu)勢,、競爭力等,。此外，通過調(diào)整或設(shè)計(jì)全新的組織結(jié)構(gòu),，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)合并后雙方業(yè)務(wù)的有效管理,。

組織結(jié)構(gòu)及管控體系的設(shè)計(jì)主要考慮兩方面的因素，一是企業(yè)總部的職能定位,，二是企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式,，這包括產(chǎn)品線、價(jià)值鏈,、地域等要素,。在明確企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合目標(biāo)的情況下，另一個(gè)重要的問題是整合平臺(tái)的選擇,，即以哪一家公司為平臺(tái)對(duì)其他的公司或業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,。通常，有兩個(gè)主要的標(biāo)準(zhǔn)：一是基于資源,，如以上市公司為平臺(tái)進(jìn)行整合,，從而充分發(fā)揮上市公司的融資功能；二是基于能力,，以更具經(jīng)營能力的企業(yè)為平臺(tái)進(jìn)行整合,，從而提升整體的盈利能力。

企業(yè)組織制度如何進(jìn)行整合，取決于被并購企業(yè)的組織制度的優(yōu)劣,。如果原有企業(yè)的組織制度運(yùn)行良好,，則應(yīng)允許其繼續(xù)保持不變。輕易改變企業(yè)的組織制度,，往往會(huì)引起連鎖反應(yīng),，產(chǎn)生不必要的制度風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)組織制度存在明顯缺陷的企業(yè)實(shí)施并購后,，組織制度的再造就顯得特別重要,，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營決策和運(yùn)作都是依托一定的制度來完成的。如果整合過程過長,，逐漸過渡的方式可能會(huì)導(dǎo)致各類負(fù)面情況的產(chǎn)生,。例如，在新的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)不明朗的情況下,，由于組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力,、決策關(guān)系的潛在變化，運(yùn)作過程中發(fā)生的問題不能及時(shí)解決,，導(dǎo)致運(yùn)作效率不能達(dá)到正常狀態(tài),，關(guān)鍵人員流失或整體士氣低下等。

三,、人力資源整合是否有效

人力資源整合是企業(yè)兼并重組后整合工作的重中之重,，人力資源整合是否有效,，直接決定著企業(yè)并購的成敗,。一般情況下，在資本融合之后,，企業(yè)必須首先解決三大難題：第一,，管理崗位問題。合并之后,，很多管理崗位被撤消了,，一些崗位的職能需要調(diào)整。誰上誰下,，誰的收入提高,，誰的收入減少都成為難題。第二,，如何在人力資源整合過程中使得整合過程比較平緩,，不至于影響績效，不至于影響核心骨干人員的流失與工作效率,。第三,，如何在資本結(jié)構(gòu)多元化的情況下保證公司實(shí)施統(tǒng)一的人力資源制度？如何保證公司在人力資源安排上的絕對(duì)權(quán)力？而這一問題是最難的問題,。

在人力資源的整合過程中,，至少有四個(gè)關(guān)鍵問題要考慮到：一是核心人力資源的保護(hù)問題；二是人力資源管理制度的統(tǒng)一問題,；三是權(quán)力分配問題,；四是文化統(tǒng)一問題。如果考慮不周,，將會(huì)引發(fā)一系列問題,。比如，核心人力資源流失引起的客戶流失和運(yùn)行不穩(wěn),，“失意”員工的不滿引起負(fù)面影響,，失去工作崗位的員工的“善后”安置所引發(fā)的勞資糾紛等等。這些問題如果控制不好,，就可能引發(fā)危機(jī),。

四、財(cái)務(wù)整合是否到位

財(cái)務(wù)具有信息功能,，是并購方獲取被并購方信息的重要途徑,，也是控制被并購企業(yè)的重要手段。企業(yè)并購后,，為了保證并購各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場和產(chǎn)品市場上的形象,，并購雙方在財(cái)務(wù)制度上互相連通，在資金管理和使用上協(xié)調(diào)一致是必需的,。但一般而言,，并購雙方的會(huì)計(jì)核算體系、定額體系,、考核體系,、財(cái)務(wù)制度等并不完全一致，而且并購雙方在很多情況下財(cái)務(wù)目標(biāo)也是不一致的,，因此必須予以整合,。

財(cái)務(wù)整合非常復(fù)雜，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過財(cái)務(wù)報(bào)表的合并,。具體來說,，財(cái)務(wù)整合的基本內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合,，會(huì)計(jì)核算體系的整合,，存量資產(chǎn)的整合，業(yè)績?cè)u(píng)估考核體系的整合,，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合等,。財(cái)務(wù)整合不是輕而易舉的，存在著許多具體困難，如由于每個(gè)公司的工資制度不同,，因此在進(jìn)行制度上的融合時(shí),，就是敏感的問題。

由于每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源,、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理方式的差異,，使得企業(yè)并購?fù)瓿珊笤谪?cái)務(wù)管理上面臨一些問題，主要表現(xiàn)為兩點(diǎn)：首先是合并財(cái)務(wù)報(bào)表的問題,。并購之前,，并購雙方都是獨(dú)立編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表。但是,，并購之后需要進(jìn)行合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表的編制,。特別是企業(yè)為了向外界融資，需要財(cái)務(wù)情況更加透明,。其次是并購?fù)瓿珊蟮呢?cái)務(wù)審查問題,特別是對(duì)那些被隱瞞的財(cái)務(wù)信息要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并恰當(dāng)處理,。否則，將直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的行使,，重要的還可能會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展,。

五、品牌整合成功與否

品牌整合是企業(yè)重組的延續(xù),，但又超越企業(yè)重組,，成為決定企業(yè)重組成敗的重要因素。重組后的企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍,，就必須躍過“品牌整合”這個(gè)龍門,。

品牌整合的步驟，主要包括以下三部：第一,，明確重組企業(yè)的品牌戰(zhàn)略,；第二,，打造重組企業(yè)的旗幟品牌,；第三，建立品牌之間的適當(dāng)聯(lián)系,。品牌整合對(duì)于那些通過企業(yè)重組而擁有眾多品牌的企業(yè)集團(tuán)無疑是非常必要的,。這些通過外延式擴(kuò)張形成的企業(yè)集團(tuán)，與那些通過內(nèi)涵式發(fā)展成長起來的企業(yè)相比,，品牌體系一般缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃,，一般呈現(xiàn)“四合院式”品牌結(jié)構(gòu)，各品牌之間關(guān)聯(lián)度很低,，缺乏涵蓋性,。品牌整合的目標(biāo)，就是要將品牌形象分散、品牌涵蓋性低的“四合院式”的品牌結(jié)構(gòu),，打造成品牌形象統(tǒng)一,、品牌涵蓋性高的“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)。

六,、企業(yè)文化是否真正融合

如何使文化背景差異很大的兩個(gè)企業(yè)融合到一起,，和諧運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),？這是需要并購雙方共同探討的命題,。并購合約簽訂后，并購企業(yè)缺乏解決并購雙方間因文化理念的差異而帶來沖突的整合措施,，是造成并購戰(zhàn)略失敗與并購后經(jīng)營業(yè)績不佳的主要原因,。事實(shí)上，只有在文化整合完成之后,，兼并企業(yè)才能真正地影響被兼并企業(yè),。

管理大師德魯克早就指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣,，要想通過并購來成功地開展多元化經(jīng)營,，必須具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻緣”。并購帶來的文化的碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙碇T多問題,，如果不能妥善處理這些問題就可能導(dǎo)致并購的失敗,。2002年，聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購,，導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職,，原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等,、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè),，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場能力為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員大量流失,。由此可見,，企業(yè)文化整合的重要性，已經(jīng)成為能夠確保兼并重組成功的關(guān)鍵之一,。

影響企業(yè)并購成敗的因素有很多,，而這六大因素是最主要的。正如美國著名企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)科爾尼公司根據(jù)多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出,，只有20%的企業(yè)并購在事后被證實(shí)是成功的,，實(shí)現(xiàn)了并購活動(dòng)的預(yù)期目標(biāo)，而其余80%的并購都以失敗告終,。因此,，要想企業(yè)并購成功,，就需對(duì)這些因素多加注意。