被稱(chēng)為“公關(guān)第1股”的藍(lán)色光標(biāo)公司，以其特有的發(fā)展方式——通過(guò)企業(yè)并購(gòu)增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)收入,，奉行外延式的發(fā)展戰(zhàn)略,，企業(yè)也得到了更好的發(fā)展,。但是，今年藍(lán)色光標(biāo)被爆出兩次涉及內(nèi)幕交易,，使其股票下跌,，對(duì)其造成不良影響，這不良影響也涉及到了藍(lán)色光標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略,。

藍(lán)色光標(biāo)業(yè)績(jī)大變局：兩次涉內(nèi)幕交易 并購(gòu)發(fā)展存隱憂(yōu)

4月14日,，有“公關(guān)第1股”之稱(chēng)的藍(lán)色光標(biāo)品牌管理顧問(wèn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)藍(lán)色光標(biāo)）公布了2015年年報(bào)，2015年該公司實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司的凈利潤(rùn)為6770萬(wàn)元,，同比降低90.49%,；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)虧損4.58億元。

在隨后公布的2016年一季度財(cái)報(bào)中,，營(yíng)業(yè)收入為13.59億元,，同比增長(zhǎng)22.59%；歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤(rùn)虧損1.01億元,，同比大幅下滑-183.00%,。

藍(lán)色光標(biāo)于2010年2月登陸創(chuàng)業(yè)板，奉行外延式發(fā)展戰(zhàn)略,，收購(gòu)了多家上下游企業(yè),，被稱(chēng)為A股并購(gòu)領(lǐng)航者。在過(guò)去的6年時(shí)間里,，藍(lán)色光標(biāo)并 購(gòu)了10家國(guó)內(nèi)公司,，7家國(guó)際公司，除此之外還投資了40多家公司,。收購(gòu)活動(dòng)讓藍(lán)色光標(biāo)的收入從2009年3億元翻到2015年的86億,，從一家300人 的公司增長(zhǎng)到全球6000人的集團(tuán)。

藍(lán)色光標(biāo)歷年財(cái)報(bào)顯示,，2011年至2014年期間,，藍(lán)色光標(biāo)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入分別為12.66億元、21.75億元,、35.48億元,、 59.79億元，分別同比增長(zhǎng)155.4%,、71.82%,、64.75%、66.83%,；實(shí)現(xiàn)扣非后歸屬母公司股東的凈利潤(rùn)分別為1.1億元,、2.04億 元、3.75億元,、6.09億元,，分別同比增長(zhǎng)77.26%,、84.80%、84.29%,、63.16%,。

并購(gòu)發(fā)展模式存隱憂(yōu)

藍(lán)色光標(biāo)83.47億元的營(yíng)業(yè)收入，與2014年不足60億元的營(yíng)收相比,，增長(zhǎng)了39.61%。這是藍(lán)色光標(biāo)營(yíng)業(yè)收入首次突破80億元大關(guān),，不過(guò)另一方面,，這又是自2011年以來(lái)該公司營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)最慢的一年。

藍(lán)色光標(biāo)的2015年年報(bào)顯示,，2015年其營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)主要來(lái)源于兩方面：一是既有業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng),，規(guī)模不斷擴(kuò)大，二則是由于報(bào)告期內(nèi)新 增并購(gòu)公司Vision7 International Inc．,、Domob Ltd．,、 Madhouse Inc．、多盟智勝網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（北京）有限公司等公司并入合并報(bào)表,。

需要注意的是,，在營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的同時(shí)，藍(lán)色光標(biāo)毛利率卻出現(xiàn)下滑,。在公司主營(yíng)業(yè)務(wù)中,，分行業(yè)來(lái)看，服務(wù)業(yè)務(wù),、廣告業(yè)務(wù)2015年毛利率分別 為41.42%,、15.08%，分別較2014年下降3.9個(gè)百分點(diǎn),、4.57個(gè)百分點(diǎn),。分產(chǎn)品來(lái)看，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)2015年?duì)I業(yè)收入同比下降10.75%,， 毛利率為33.99%,，同比下降3.12個(gè)百分點(diǎn)，而公司大力發(fā)展的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù),，雖然營(yíng)業(yè)收入同比大增了81.35%,，但毛利率卻較2014年下降 2.33個(gè)百分點(diǎn)至24.89%。

更為嚴(yán)峻的是財(cái)務(wù)費(fèi)用和資產(chǎn)減值損失的大幅增加,。2015年藍(lán)色光標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)1.84億元,，同比增長(zhǎng)超過(guò)8倍。資產(chǎn)減值損失高達(dá)9.83 億元,，大幅增長(zhǎng)159倍,。在多項(xiàng)指標(biāo)的共同影響下,，2015年藍(lán)色光標(biāo)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大幅虧損4.58億元，較2014年下降150.25%,。

雖然由于營(yíng)業(yè)外收入的增加,，藍(lán)色光標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)了盈利，2015年歸屬母公司股東的凈利潤(rùn)為6770.22萬(wàn)元,，不過(guò)與2014年相比仍大幅下滑了90.49%,。每股收益僅0.04元。

藍(lán)色光標(biāo)亦稱(chēng),，公司利潤(rùn)下滑的主要原因主要有三點(diǎn)：一,，公司銀行貸款及發(fā)行債券等有息負(fù)債金額較高，財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅增加,；二,，公司加強(qiáng)數(shù)字化 轉(zhuǎn)型投入，該項(xiàng)業(yè)務(wù)尚未盈利,；三,，公司全資子公司博杰廣告、今久廣告,、WAVS經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況下滑明顯,，公司對(duì)上述3家公司形成的長(zhǎng)期資產(chǎn)確認(rèn)合計(jì)3.67 億元減值損失，對(duì)公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)造成影響,。

有不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士指出,，藍(lán)色光標(biāo)是一家公關(guān)起家的輕資產(chǎn)公司，其最核心的資產(chǎn)就是廣告,、人員,，通過(guò)自身的規(guī)模，藍(lán)色光標(biāo)很難達(dá)到凈 利潤(rùn)60%以上的增長(zhǎng)幅度,。而藍(lán)色光標(biāo)早年的利潤(rùn)增長(zhǎng)更多地來(lái)自于并購(gòu)式增長(zhǎng),，“通過(guò)外部收購(gòu)的增長(zhǎng)所需資金規(guī)模已經(jīng)如同滾雪球一般越來(lái)越大，有一天,，這 個(gè)雪球會(huì)大到滾不動(dòng)的”,。

財(cái)務(wù)報(bào)告同時(shí)顯示，隨著藍(lán)色光標(biāo)持續(xù)大力并購(gòu),，藍(lán)色光標(biāo)的商譽(yù)大增,。2015年三季末，藍(lán)色光標(biāo)商譽(yù)達(dá)到50.88億元,，較2014年末商 譽(yù)額增加142.79%,；2014年其商譽(yù)約為21億元，較2013年增加41.8%。時(shí)至2015年三季末,，藍(lán)色光標(biāo)的商譽(yù)金額竟然超過(guò)了凈資產(chǎn),。在上 海某券商分析師看來(lái)，“商譽(yù)占凈資產(chǎn)比例越高,，發(fā)生商譽(yù)減值的風(fēng)險(xiǎn)越大,。”

兩次涉及內(nèi)幕交易事件

在藍(lán)色光標(biāo)兩名董事辭職后三天,，3月18日,，證監(jiān)會(huì)新聞發(fā)言人鄧舸在新聞發(fā)布會(huì)上表示，證監(jiān)會(huì)對(duì)四宗案件作出行政處罰,。其中,，一宗內(nèi)幕交易案涉及藍(lán)色光標(biāo)。

證監(jiān)會(huì)公告顯示,，藍(lán)色光標(biāo)董事長(zhǎng)趙某某、原證券事務(wù)代表徐某,，是藍(lán)色光標(biāo)境外參股公司重大虧損這一內(nèi)幕信息的知情人,。趙文源為趙某某的近親屬并關(guān)系密切，且在內(nèi)幕信息敏感期內(nèi)與徐某存在聯(lián)絡(luò),。

此事要追溯到2015年初,，藍(lán)色光標(biāo)經(jīng)歷的一輪大規(guī)模的高管減持潮。公開(kāi)資料顯示,，藍(lán)色光標(biāo)董事,、董秘許志平于2015年2月2日、3日,， 累計(jì)減持733.7萬(wàn)股,；原董事、實(shí)際控制人之一陳良華于2015年3月24日減持581.51萬(wàn)股,；董事吳鐵,，于2015年3月24日減持795萬(wàn)股； 董事長(zhǎng)近親趙文源于2015年4月3日減持9萬(wàn)股,。兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi),，上述4人合計(jì)減持了2119.21萬(wàn)股“藍(lán)色光標(biāo)”。

2015年4月10日,，藍(lán)色光標(biāo)表示,，由于海外參股公司Huntsworth對(duì)其子公司進(jìn)行大額商譽(yù)減值，將造成公司當(dāng)年一季度凈利潤(rùn)虧損約1.28億元,。受此消息影響,，開(kāi)盤(pán)后藍(lán)色光標(biāo)股價(jià)隨即下跌。

此前減持的4人中，除趙文源之外均為公司實(shí)際控制人,。而趙文源減持的9萬(wàn)股被證監(jiān)會(huì)認(rèn)定為“內(nèi)幕交易”,。

在信息敏感期內(nèi)，趙文源于2015年4月3日使用其本人證券賬戶(hù)賣(mài)出所持9萬(wàn)股“藍(lán)色光標(biāo)”,，避損金額39.11萬(wàn)元,，構(gòu)成內(nèi)幕交易，依據(jù)證券法第202條規(guī)定,，天津證監(jiān)局決定沒(méi)收趙文源違法所得39.11萬(wàn)元,，并處罰款39.11萬(wàn)元。

而2014年初,，證監(jiān)會(huì)公告稱(chēng)藍(lán)色光標(biāo)首次重組時(shí),，有經(jīng)辦律師泄密，存內(nèi)幕交易,。

“這很有可能是企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)控監(jiān)管存在問(wèn)題,。”北京問(wèn)天律師事務(wù)所律師張遠(yuǎn)忠說(shuō)道,，“首先是在內(nèi)幕信息的控制環(huán)節(jié)存在漏洞,，其次就是在公司 高管的股票監(jiān)管上存在問(wèn)題。上市公司的業(yè)績(jī)情況可以根據(jù)前三季度財(cái)報(bào)有所預(yù)測(cè),，加上一般在第二年年初前很快就會(huì)有一個(gè)信息,，對(duì)于這類(lèi)內(nèi)幕信息高管是很容易 獲知的，而高管拋售股票前應(yīng)該都會(huì)有一個(gè)內(nèi)部的通告,，所以這是兩個(gè)環(huán)節(jié)都有漏洞才會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題,。”

張遠(yuǎn)忠還指出,，證監(jiān)會(huì)除了對(duì)涉嫌內(nèi)幕交易的人員進(jìn)行調(diào)查之外,，還應(yīng)當(dāng)對(duì)公司的內(nèi)控體系是否合規(guī)進(jìn)行調(diào)查。

而在藍(lán)色光標(biāo)4月發(fā)布的《2015年內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告》中顯示,，公司董事會(huì)認(rèn)為,，截至2015年12月31日，公司已經(jīng)建立了一套完 整,、合理,、有效的內(nèi)部控制體系，且符合公司的實(shí)際情況,；公司的內(nèi)部控制制度得到了有效執(zhí)行,，保證了內(nèi)部控制目標(biāo)的達(dá)成。現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系不存在重大缺陷,，與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制在所有重大方面是完整,、合理、有效的。（新浪財(cái)經(jīng)）

影響企業(yè)并購(gòu)成敗的因素

藍(lán)色光標(biāo)利用企業(yè)并購(gòu)的方式發(fā)展公司,，增加營(yíng)業(yè)額,，而現(xiàn)今，由于其自身的問(wèn)題,，導(dǎo)致藍(lán)色光標(biāo)現(xiàn)今的并購(gòu)發(fā)展模式存在隱患,。那么，到底是什么因素或者問(wèn)題會(huì)影響企業(yè)并購(gòu)呢,？

一,、能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

企業(yè)如果沒(méi)有在正確的戰(zhàn)咯指導(dǎo)下進(jìn)行并購(gòu)，不僅不可能取得兼并重組的成功,甚至?xí)＜罢麄€(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展,。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略,確定合適的并購(gòu)方式,以戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)選擇目標(biāo)企業(yè),整合目標(biāo)企業(yè),管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè),甚至必要時(shí)退出目標(biāo)領(lǐng)域,。我國(guó)很多企業(yè)的并購(gòu),有些并不是出于自身發(fā)展戰(zhàn)略，或往往偏離了自身發(fā)展戰(zhàn)略,，在形形色色的認(rèn)識(shí)下開(kāi)展并購(gòu),，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同自然也就無(wú)從談起?？梢哉f(shuō),缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo),、不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的并購(gòu)活動(dòng),往往是盲目和低效率的。只有在自身發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,并購(gòu)計(jì)劃才會(huì)符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,才能促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,。

二,、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理

在兼并重組過(guò)程中,，兩個(gè)異質(zhì)的企業(yè)在業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)方面亦伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整,。并購(gòu)企業(yè)只有選擇合適的組織結(jié)構(gòu)才能與其新戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，重新設(shè)計(jì)能夠適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu),，使得組織擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需的管理能力,、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)力等,。此外,，通過(guò)調(diào)整或設(shè)計(jì)全新的組織結(jié)構(gòu)，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)合并后雙方業(yè)務(wù)的有效管理,。

組織結(jié)構(gòu)及管控體系的設(shè)計(jì)主要考慮兩方面的因素,，一是企業(yè)總部的職能定位，二是企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式,，這包括產(chǎn)品線,、價(jià)值鏈、地域等要素,。在明確企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合目標(biāo)的情況下,，另一個(gè)重要的問(wèn)題是整合平臺(tái)的選擇，即以哪一家公司為平臺(tái)對(duì)其他的公司或業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。通常,，有兩個(gè)主要的標(biāo)準(zhǔn)：一是基于資源,，如以上市公司為平臺(tái)進(jìn)行整合，從而充分發(fā)揮上市公司的融資功能,；二是基于能力,，以更具經(jīng)營(yíng)能力的企業(yè)為平臺(tái)進(jìn)行整合，從而提升整體的盈利能力,。

企業(yè)組織制度如何進(jìn)行整合,，取決于被并購(gòu)企業(yè)的組織制度的優(yōu)劣。如果原有企業(yè)的組織制度運(yùn)行良好,，則應(yīng)允許其繼續(xù)保持不變,。輕易改變企業(yè)的組織制度，往往會(huì)引起連鎖反應(yīng),，產(chǎn)生不必要的制度風(fēng)險(xiǎn),。對(duì)組織制度存在明顯缺陷的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)后，組織制度的再造就顯得特別重要,，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)作都是依托一定的制度來(lái)完成的,。如果整合過(guò)程過(guò)長(zhǎng)，逐漸過(guò)渡的方式可能會(huì)導(dǎo)致各類(lèi)負(fù)面情況的產(chǎn)生,。例如,，在新的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)不明朗的情況下，由于組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力,、決策關(guān)系的潛在變化,，運(yùn)作過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題不能及時(shí)解決，導(dǎo)致運(yùn)作效率不能達(dá)到正常狀態(tài),，關(guān)鍵人員流失或整體士氣低下等,。

三、人力資源整合是否有效

人力資源整合是企業(yè)兼并重組后整合工作的重中之重,，人力資源整合是否有效,，直接決定著企業(yè)并購(gòu)的成敗。一般情況下,，在資本融合之后,，企業(yè)必須首先解決三大難題：第一，管理崗位問(wèn)題,。合并之后,，很多管理崗位被撤消了，一些崗位的職能需要調(diào)整,。誰(shuí)上誰(shuí)下,，誰(shuí)的收入提高,，誰(shuí)的收入減少都成為難題。第二,，如何在人力資源整合過(guò)程中使得整合過(guò)程比較平緩,，不至于影響績(jī)效，不至于影響核心骨干人員的流失與工作效率,。第三,，如何在資本結(jié)構(gòu)多元化的情況下保證公司實(shí)施統(tǒng)一的人力資源制度？如何保證公司在人力資源安排上的絕對(duì)權(quán)力,？而這一問(wèn)題是最難的問(wèn)題,。

在人力資源的整合過(guò)程中，至少有四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題要考慮到：一是核心人力資源的保護(hù)問(wèn)題,；二是人力資源管理制度的統(tǒng)一問(wèn)題,；三是權(quán)力分配問(wèn)題；四是文化統(tǒng)一問(wèn)題,。如果考慮不周,，將會(huì)引發(fā)一系列問(wèn)題。比如,，核心人力資源流失引起的客戶(hù)流失和運(yùn)行不穩(wěn),，“失意”員工的不滿(mǎn)引起負(fù)面影響，失去工作崗位的員工的“善后”安置所引發(fā)的勞資糾紛等等,。這些問(wèn)題如果控制不好,，就可能引發(fā)危機(jī)。

四,、財(cái)務(wù)整合是否到位

財(cái)務(wù)具有信息功能,，是并購(gòu)方獲取被并購(gòu)方信息的重要途徑，也是控制被并購(gòu)企業(yè)的重要手段,。企業(yè)并購(gòu)后,，為了保證并購(gòu)各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的形象,，并購(gòu)雙方在財(cái)務(wù)制度上互相連通,，在資金管理和使用上協(xié)調(diào)一致是必需的。但一般而言,，并購(gòu)雙方的會(huì)計(jì)核算體系,、定額體系、考核體系,、財(cái)務(wù)制度等并不完全一致,，而且并購(gòu)雙方在很多情況下財(cái)務(wù)目標(biāo)也是不一致的，因此必須予以整合,。

財(cái)務(wù)整合非常復(fù)雜,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表的合并,。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)整合的基本內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合,，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合,，會(huì)計(jì)核算體系的整合，存量資產(chǎn)的整合,，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合,，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合等。財(cái)務(wù)整合不是輕而易舉的,，存在著許多具體困難,，如由于每個(gè)公司的工資制度不同，因此在進(jìn)行制度上的融合時(shí),，就是敏感的問(wèn)題,。

由于每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理方式的差異,，使得企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊笤谪?cái)務(wù)管理上面臨一些問(wèn)題,，主要表現(xiàn)為兩點(diǎn)：首先是合并財(cái)務(wù)報(bào)表的問(wèn)題。并購(gòu)之前,，并購(gòu)雙方都是獨(dú)立編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表,。但是，并購(gòu)之后需要進(jìn)行合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表的編制,。特別是企業(yè)為了向外界融資,，需要財(cái)務(wù)情況更加透明。其次是并購(gòu)?fù)瓿珊蟮呢?cái)務(wù)審查問(wèn)題,特別是對(duì)那些被隱瞞的財(cái)務(wù)信息要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并恰當(dāng)處理,。否則,，將直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的行使，重要的還可能會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展,。

五,、品牌整合成功與否

品牌整合是企業(yè)重組的延續(xù)，但又超越企業(yè)重組,，成為決定企業(yè)重組成敗的重要因素,。重組后的企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，就必須躍過(guò)“品牌整合”這個(gè)龍門(mén),。

品牌整合的步驟,，主要包括以下三部：第一，明確重組企業(yè)的品牌戰(zhàn)略,；第二,，打造重組企業(yè)的旗幟品牌；第三,，建立品牌之間的適當(dāng)聯(lián)系,。品牌整合對(duì)于那些通過(guò)企業(yè)重組而擁有眾多品牌的企業(yè)集團(tuán)無(wú)疑是非常必要的,。這些通過(guò)外延式擴(kuò)張形成的企業(yè)集團(tuán)，與那些通過(guò)內(nèi)涵式發(fā)展成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)相比,，品牌體系一般缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃,，一般呈現(xiàn)“四合院式”品牌結(jié)構(gòu)，各品牌之間關(guān)聯(lián)度很低,，缺乏涵蓋性,。品牌整合的目標(biāo)，就是要將品牌形象分散,、品牌涵蓋性低的“四合院式”的品牌結(jié)構(gòu),，打造成品牌形象統(tǒng)一、品牌涵蓋性高的“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu),。

六,、企業(yè)文化是否真正融合

如何使文化背景差異很大的兩個(gè)企業(yè)融合到一起，和諧運(yùn)作,，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),？這是需要并購(gòu)雙方共同探討的命題。并購(gòu)合約簽訂后,，并購(gòu)企業(yè)缺乏解決并購(gòu)雙方間因文化理念的差異而帶來(lái)沖突的整合措施,，是造成并購(gòu)戰(zhàn)略失敗與并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的主要原因。事實(shí)上,，只有在文化整合完成之后,，兼并企業(yè)才能真正地影響被兼并企業(yè)。

管理大師德魯克早就指出,，與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣,，要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，必須具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻緣”,。并購(gòu)帶來(lái)的文化的碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙?lái)諸多問(wèn)題,，如果不能妥善處理這些問(wèn)題就可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。2002年,，聯(lián)想對(duì)漢普咨詢(xún)的并購(gòu),，導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢(xún)師離職，原因就在于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突,。漢普是一家以平等,、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè),，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè),，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員大量流失。由此可見(jiàn),，企業(yè)文化整合的重要性,，已經(jīng)成為能夠確保兼并重組成功的關(guān)鍵之一,。

影響企業(yè)并購(gòu)成敗的因素有很多，而這六大因素是最主要的,。正如美國(guó)著名企業(yè)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)科爾尼公司根據(jù)多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出,，只有20%的企業(yè)并購(gòu)在事后被證實(shí)是成功的，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)活動(dòng)的預(yù)期目標(biāo),，而其余80%的并購(gòu)都以失敗告終,。因此，藍(lán)色光標(biāo)想要通過(guò)企業(yè)并購(gòu)的方式發(fā)展公司,，其內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)也是比較大的,。