《公司法》自頒布實(shí)施到歷經(jīng)幾次修改,，我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者們對(duì)其了解的實(shí)在太少,，很少有人了解《公司法》規(guī)定了什么、改變了什么,；而能夠真正掌握《公司法》的立法精神和原則,，并在自身企業(yè)尤其是在董事會(huì)治理實(shí)踐中善加運(yùn)用的，則更是為數(shù)寥寥,?！豆痉ā吠怀隽硕聲?huì)集體決策作用，賦予了公司章程“高度自治”和“個(gè)性化”表現(xiàn)的權(quán)利和空間,，對(duì)董事會(huì)治理有深遠(yuǎn)的影響,。

董事會(huì)作為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的核心，是公司治理制度完善的關(guān)鍵,。無論采用什么樣的公司治理模式,，董事會(huì)的質(zhì)量都是決定公司治理水準(zhǔn)高低的核心要素。企業(yè)能否具有活力,、能否在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,，關(guān)鍵在于董事會(huì)。正確處理好董事會(huì)與各層之間的關(guān)系,，不斷完善符合公司自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制,，是一個(gè)企業(yè)得以長(zhǎng)久屹立的根本所在。

我國(guó)企業(yè)在董事會(huì)治理方面常常表現(xiàn)出董事會(huì)的組成不合理,、董事會(huì)的管理機(jī)制不完善,、董事會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制失靈等方面的問題。未來董事會(huì)總體建設(shè)應(yīng)從以下七方面加以轉(zhuǎn)變：在制度設(shè)計(jì)方面,，從“股東會(huì)中心主義”,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸聲?huì)中心主義”；在治理目的方面，從單純強(qiáng)調(diào)“合規(guī)治理”,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂弦?guī)”和“業(yè)績(jī)”治理并舉,；在職責(zé)設(shè)定方面，從“股東會(huì),、董事會(huì),、經(jīng)營(yíng)班子的分家分權(quán)式”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白钸m合企業(yè)自身發(fā)展的‘三會(huì)’職責(zé)劃分”,；在管理機(jī)制方面,，從“決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)高度集中”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皼Q策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相分離”,；在權(quán),、責(zé)、利到位方面,，從“法律層面加強(qiáng)董事會(huì)的責(zé)任到位”,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲x務(wù)、權(quán)力和行為的到位”,；在監(jiān)督體系方面,，從“外部監(jiān)管為主”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫燃s束和文化約束互補(bǔ)”,；在董事會(huì)成員構(gòu)成上,，從“內(nèi)部人控制為主”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺蓡T多元化,、差異化并存”,。

轉(zhuǎn)變1：從“股東會(huì)中心主義”到 “董事會(huì)中心主義”

公司治理的核心問題是公司內(nèi)的權(quán)威和權(quán)力分配及其責(zé)任實(shí)現(xiàn)，其中,，董事會(huì)的角色,、職能、定位,、權(quán)力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)都居于核心,。但是，中國(guó)在1993年《公司法》出臺(tái)時(shí),，基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段的考慮,，在董事會(huì)制度設(shè)計(jì)上是圍繞“股東會(huì)中心主義”原則設(shè)立的。由于公司法屬于股東本位,，雖然強(qiáng)制性地規(guī)定了董事會(huì)制度,，但現(xiàn)行法并未將兩權(quán)（決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)）分立作為公司存在的默認(rèn)前提，理論上也沒有將董事會(huì)的必然存在當(dāng)成是公司的典型特征,。這也成為了當(dāng)前董事會(huì)治理不完善的重要因素,。

由于現(xiàn)行的《公司法》以股東會(huì)作為權(quán)力執(zhí)行中心,，在股東會(huì)與董事會(huì)之間，賦予了前者更多的實(shí)際權(quán)力,。股東會(huì)的職權(quán)在立法中已然過重,，立法者、規(guī)制者和司法實(shí)踐中,，都有意無意地強(qiáng)化股東會(huì)中心主義的趨勢(shì),，董事會(huì)的職權(quán)相比則趨向于弱化、角色不明,、職權(quán)遭到分割,。隨著分權(quán)和監(jiān)督的思想傾向的流行，進(jìn)一步導(dǎo)致董事會(huì)的角色,、職能和定位變得越來越尷尬,。

由于事前的職權(quán)分配導(dǎo)致董事會(huì)的權(quán)力弱化，但在事后的責(zé)任追究上,，失權(quán)的董事卻成了“替罪羔羊”，是法律,、規(guī)章制度規(guī)則和實(shí)踐中必然的“責(zé)任承擔(dān)者”,。例如，2005年《公司法》修訂中大幅度增加了對(duì)董事的責(zé)任追究,，而各種規(guī)則,、實(shí)踐乃至主流輿論中，也都趨向于更為嚴(yán)格地追究董事責(zé)任,。中國(guó)模式圍繞著股東中心構(gòu)建起來的權(quán)力分配方式,，已然在實(shí)踐中造成了諸多的問題，亟需改進(jìn),。

為了適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?fù)雜化,、專業(yè)化的趨勢(shì),，滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策效率的要求，有效應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜,、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境,，《公司法》應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大董事會(huì)的職權(quán)，確立董事會(huì)在公司治理中的主導(dǎo)地位,，實(shí)現(xiàn)股東會(huì)中心主義向董事會(huì)中心主義的轉(zhuǎn)變,。

轉(zhuǎn)變2 ：從“合規(guī)治理”到“合規(guī)、業(yè)績(jī)治理并舉”

當(dāng)前對(duì)公司治理的一個(gè)誤區(qū),，就是把改進(jìn)公司治理等同于公司規(guī)范運(yùn)作,。我們知道，以董事會(huì)為中心的現(xiàn)代公司治理，實(shí)質(zhì)有“合規(guī)”和“業(yè)績(jī)”兩個(gè)方面的內(nèi)涵,。

董事會(huì)建設(shè)應(yīng)以提高公司業(yè)績(jī)?yōu)橹行?。監(jiān)管部門如果過多地強(qiáng)調(diào)規(guī)范，就會(huì)削弱企業(yè)治理制度的自主創(chuàng)新,，即企業(yè)在自身發(fā)展中逐漸摸索出來的,、適合企業(yè)業(yè)績(jī)發(fā)展的治理模式方面的創(chuàng)新。著眼于業(yè)績(jī)的公司治理改進(jìn),，需要給予股東,、董事和經(jīng)理發(fā)揮自身能動(dòng)性的更多空間，使公司治理創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展和走向卓越的一股重要驅(qū)動(dòng)力,。

很遺憾的是,，當(dāng)前我們很少看到中國(guó)的企業(yè)家、機(jī)構(gòu)投資者和經(jīng)理人等,，在公司治理探索方面表現(xiàn)出應(yīng)有的積極性,，而更多的是被動(dòng)地應(yīng)付監(jiān)管部門的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

就公司的規(guī)范運(yùn)作來說,，首要的是外部法律上的強(qiáng)制規(guī)范,，公司的各個(gè)層面都必須遵守。過于強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部治理上的“規(guī)范”含義,，可能導(dǎo)致過多的制衡,，以至成為企業(yè)業(yè)績(jī)掣肘。真正解決規(guī)范的問題,，應(yīng)該從法律層面入手,，對(duì)破壞規(guī)則的人在法律上給予嚴(yán)厲的處罰和監(jiān)禁。

轉(zhuǎn)變3 ：從“分家分權(quán)式”到“三會(huì)”職責(zé)劃分

為了讓股東會(huì),、董事會(huì)和經(jīng)理層（簡(jiǎn)稱“三會(huì)”）之間職責(zé)清晰,，目前主要采取了列舉式的職責(zé)規(guī)定。實(shí)際上,，職責(zé)列舉難以窮盡實(shí)際運(yùn)作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問題,。因此，未來必須從這種“分家分權(quán)”式的思維中跳出來,，簡(jiǎn)化職責(zé)法律規(guī)定,。如采用“公司要由董事會(huì)管理或者在其指導(dǎo)下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定”(參見美國(guó)特拉華州普通公司法第141節(jié)),。在董事會(huì)中心主義的職責(zé)劃分原則下,，企業(yè)應(yīng)在公司章程或董事的規(guī)則中，明確董事會(huì)的詳細(xì)職責(zé)和需要董事會(huì)決定的事項(xiàng),，合理劃分董事會(huì)與股東會(huì)和經(jīng)理層（經(jīng)營(yíng)班子）的職責(zé)權(quán)限,。如,，股東會(huì)要保留哪些公司管理權(quán)力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協(xié)議等文件中規(guī)定,，其余的屬于董事會(huì)職責(zé)權(quán)限,。經(jīng)營(yíng)班子的全部管理權(quán)力應(yīng)來自董事會(huì)的明確授權(quán)，董事會(huì)授予經(jīng)理哪些權(quán)力,，經(jīng)理才能擁有哪些權(quán)力,。這樣，最終形成對(duì)于企業(yè)自身最為合適的“三會(huì)”職責(zé)劃分,。

轉(zhuǎn)變4 ：從“兩權(quán)集中”到“兩權(quán)分離”

兩權(quán)集中為企業(yè)治理帶來的弊端,，我們?cè)谇拔囊呀?jīng)有所表述。要避免兩權(quán)集中,，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過章程,、議事規(guī)則及董事會(huì)授權(quán)等制度，確保董事會(huì)的運(yùn)作合法合規(guī),，從以下兩方面確保董事會(huì)與經(jīng)理層之間的暢通關(guān)系,，理順董事會(huì)（決策權(quán)）與經(jīng)理層（執(zhí)行權(quán)）的關(guān)系。

明確董事會(huì)與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系

受公司規(guī)模,、股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東狀況等因素的影響,，股東對(duì)公司控制的程度不同。不同類型,、不同規(guī)模的董事會(huì)，董事會(huì)與經(jīng)理層的關(guān)系也具有差異,。董事會(huì)能否在實(shí)際運(yùn)作中真正發(fā)揮作用,，需要處理好公司內(nèi)部董事會(huì)和經(jīng)理層的對(duì)立、統(tǒng)一關(guān)系,。決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)相分離,，使董事會(huì)和經(jīng)理層既有分工，又有合作,，避免雙方工作職能交叉重合,，避免雙方工作內(nèi)容出現(xiàn)重復(fù)或真空，是提高董事會(huì)運(yùn)行效率和效果的必然要求,。

從董事會(huì)角度而言,，處理好董事會(huì)和經(jīng)理層的關(guān)系，需要將其建設(shè)成為真正的戰(zhàn)略性委員會(huì),，保持獨(dú)立性和有效性,，從而保證重大事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)集體決策和形成有效執(zhí)行力；從經(jīng)理層角度而言,，需要轉(zhuǎn)變觀念,，解決好對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)的問題,，在做好本職工作的前提下，對(duì)董事會(huì)決策作出合理,、客觀判斷,，適當(dāng)予以糾偏與監(jiān)督。

建立董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的定期評(píng)估機(jī)制,，強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督制約

目前理論界和實(shí)務(wù)界都認(rèn)為應(yīng)該主要由獨(dú)立董事每年對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估,。從國(guó)際實(shí)例來看，美國(guó)通用汽車的做法是對(duì)總經(jīng)理每年測(cè)評(píng)后,，由執(zhí)行委員會(huì)主席與總經(jīng)理進(jìn)行交流,。評(píng)估根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)，如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況和管理層的發(fā)展等,。此外《美國(guó)加州公職人員退休計(jì)劃》提出，獨(dú)立董事要對(duì)總經(jīng)理建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),，并定期公布這些標(biāo)準(zhǔn),，從而檢查總經(jīng)理的業(yè)績(jī)；獨(dú)立董事有權(quán)向獨(dú)立于管理層的顧問咨詢,，此評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要能確?？偨?jīng)理的利益和股東的長(zhǎng)期利益一致，并按照同類可對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估,。在中國(guó),，在上海證券交易所2004年公司治理問卷調(diào)查的208家滬市上市公司中，有139家公司的是由董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估,。分析發(fā)現(xiàn),，有董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行定期評(píng)估機(jī)制的公司，會(huì)對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有明顯的提升作用,。

董事會(huì)最重要的一項(xiàng)職權(quán)就是監(jiān)督經(jīng)理層,，挑選能夠把工作完成到位并能夠創(chuàng)新的經(jīng)理人，而當(dāng)他們不能把工作完成時(shí),，同樣有權(quán)力解聘他們,，進(jìn)而使經(jīng)理層能夠遵從董事會(huì)的意愿?？赏ㄟ^以下方式進(jìn)行對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行激勵(lì)與監(jiān)督：由公司董事會(huì)考核高管,，逐漸形成、確定薪酬的體制,，并可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)任務(wù),，對(duì)高管完成任務(wù)情況進(jìn)行考核，并按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬,。為了配合董事會(huì)對(duì)高管的考核,，可以建立董事會(huì)與公司高管簽訂目標(biāo)責(zé)任書,，以及由公司高管向董事會(huì)進(jìn)行年度述職的制度。從而,，董事會(huì)能夠更多地了解和判斷企業(yè)績(jī)效中多少是客觀條件,，多少是高管主觀努力的結(jié)果，強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督制約,。

轉(zhuǎn)變5：從“法律層面的到位”到“義務(wù),、權(quán)力和行為的到位”

董事會(huì)的真正到位，首先需要法律上董事義務(wù)和責(zé)任追究體系的到位,，然后是全體董事管理公司權(quán)力的到位（職責(zé)的落實(shí),，董事選舉董事長(zhǎng)和董事會(huì)選聘首席執(zhí)行），再后才是董事會(huì)本身如何更好地運(yùn)作的問題（行為上的到位）,。只有義務(wù),、權(quán)力和行為的三個(gè)到位，董事會(huì)才算真正到位,。

目前大部分優(yōu)秀的上市公司,，其從修訂公司章程、完善董事會(huì)結(jié)構(gòu)等規(guī)則和形式上來改進(jìn)公司治理的努力已經(jīng)取得顯著的進(jìn)展,，在義務(wù)和權(quán)力方面,，董事會(huì)與經(jīng)理層之間交叉過大的特征已經(jīng)基本消失。下一步的主攻方向應(yīng)該是公司治理“最佳實(shí)踐”在各個(gè)層面行為上的落實(shí),，即從董事會(huì)運(yùn)作（執(zhí)行層）方面,，解決好目前存在的控股股東代理人和上市公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員之間交叉過大的問題,。

此外,，在董事會(huì)制度建設(shè)和運(yùn)作方面，企業(yè)還應(yīng)充分發(fā)揮董事會(huì)專門委員會(huì)的作用,。

專門委員會(huì)是現(xiàn)代公司董事會(huì)的重要組成部分，不僅可以提高董事會(huì)決策的專業(yè)化水準(zhǔn),，而且可以提高董事會(huì)的工作效率,。但基于獨(dú)立董事的種種缺陷，已設(shè)立的專門委員會(huì)往往未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效,。

未來應(yīng)進(jìn)一步完善董事會(huì)專門委員會(huì)制度,，根據(jù)各公司的實(shí)際情況需要，建立健全審計(jì)委員會(huì),、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),、關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì),、提名委員會(huì)和薪酬委員會(huì)等各類功能委員會(huì),。由監(jiān)管部門統(tǒng)一制定建立董事會(huì)委員會(huì)的指導(dǎo)意見,，監(jiān)督各公司在公司章程中明確各委員會(huì)的人員組成、工作職責(zé),、工作制度和議事規(guī)則,，充分發(fā)揮董事會(huì)專門委員會(huì)的作用。其中,，信息知情權(quán)和調(diào)查權(quán)作為專門委員會(huì)擁有的一項(xiàng)最基礎(chǔ)的權(quán)力,，應(yīng)該得到充分的保障。上市公司應(yīng)給專門委員會(huì)的獨(dú)立董事充分的權(quán)限,，建立獨(dú)立董事獲取資料,、調(diào)查了解情況的具體規(guī)則，對(duì)專門委員會(huì)行使職權(quán)的行為予以切實(shí)保障,。另外,，專門委員會(huì)的工作專業(yè)性強(qiáng)，也需上市公司內(nèi)部有關(guān)部門的密切配合和合作,，因此,，需要有良好的外部制度環(huán)境和配套措施保障專門委員會(huì)職能的發(fā)揮。

轉(zhuǎn)變6：從“外部監(jiān)督為主”到“制度,、文化約束互補(bǔ)”

董事會(huì)是信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)方,，在其與監(jiān)事會(huì)、外部監(jiān)管的博弈中,，能夠通過隱藏信息乃至提供虛假信息,，占有巨大的優(yōu)勢(shì)，從而損害其他人的正當(dāng)利益,，達(dá)到自身利益最大化的目的,。缺少信息支持的外部監(jiān)管，和缺少激勵(lì)支持的監(jiān)事會(huì)內(nèi)部監(jiān)督都很難有良好的約束效果,，董事會(huì)或董事個(gè)人的道德風(fēng)險(xiǎn)也無法避免,。

要真正解決上市公司在董事會(huì)監(jiān)管方面存在的上述問題，必須將目前的獨(dú)立董事職業(yè)化,，建立職業(yè)董事制度,，在董事會(huì)內(nèi)部打造能與外部監(jiān)管有效對(duì)接的內(nèi)部治理。

建立董事職業(yè)化制度,，還必須加強(qiáng)對(duì)職業(yè)董事的執(zhí)業(yè)約束,。要從各個(gè)不同的層面促使有中國(guó)特色董事職業(yè)文化的及早形成，從而在制度約束和文化約束兩個(gè)方面構(gòu)成互補(bǔ)的監(jiān)督體系,，提高職業(yè)董事的職業(yè)素養(yǎng),。要盡可能地創(chuàng)造董事職業(yè)文化形成的制度基礎(chǔ)，司法部門,、證券監(jiān)管部門和新聞媒體要對(duì)職業(yè)董事行為的全過程實(shí)施全方位的監(jiān)督與制約,。

目前,，我國(guó)上市公司的獨(dú)立董事絕大多數(shù)為兼職董事，他們擁有自己的主業(yè),，其中的絕大多數(shù)為知名人士和專家學(xué)者,。兼職獨(dú)立董事的工作時(shí)間和知情權(quán)難以得到保證，在與其主業(yè)發(fā)生沖突時(shí)往往使獨(dú)立董事無暇對(duì)上市公司履行充分的監(jiān)督義務(wù),。在現(xiàn)有法律與制度框架下,，如何進(jìn)行制度改良、機(jī)制完善,，讓獨(dú)董制度這個(gè)舶來品真正接上地氣,，推進(jìn)獨(dú)立董事職業(yè)化是提高獨(dú)董制度有效性的根本途徑。

轉(zhuǎn)變7：從“內(nèi)部人控制為主”到“成員多元化”

自資本市場(chǎng)建立以來,，如何消除“內(nèi)部人控制”就一直成為公司治理研究方面關(guān)注的重點(diǎn)問題,。從委托代理關(guān)系看，“內(nèi)部人控制”問題主要表現(xiàn)為董事會(huì)對(duì)股東產(chǎn)生的“內(nèi)部人控制”和經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)產(chǎn)生的“內(nèi)部人控制”,。從中國(guó)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)看,，“內(nèi)部人控制問題”主要體現(xiàn)為股權(quán)分散下的“內(nèi)部人控制”和“一股獨(dú)大”下的“內(nèi)部人控制”兩種情況?！皟?nèi)部人控制”通常是由于企業(yè)的外部成員（如股東,、債權(quán)人和主管部門等）對(duì)實(shí)際監(jiān)管層監(jiān)管不力，內(nèi)部成員掌握了實(shí)際控制權(quán),。公司治理本身的不完善,，如內(nèi)部董事在董事會(huì)中的比例過高，國(guó)有股代表缺位,，新任董事往往由上屆董事或第一大股東提名的董事產(chǎn)生機(jī)制,，對(duì)董事會(huì)激勵(lì)不夠等，都容易產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”,。

未來,，伴隨著我國(guó)多層次的資本市場(chǎng)逐漸成熟完善，類型多元化的企業(yè)將覆蓋大,、小,、創(chuàng)業(yè)等各個(gè)板塊。企業(yè)類型的多元化也將促進(jìn)董事會(huì)構(gòu)成,、類型的多元化。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司實(shí)際情況平衡上市公司董事會(huì)結(jié)構(gòu),，完善企業(yè)的董事選舉制度,，實(shí)行累積投票制等，促使董事來源多元化,，形成互相制約,、利益制衡的董事會(huì)組織結(jié)構(gòu),，維護(hù)和保持上市公司董事獨(dú)立性、客觀性,，使其能代表包括中小股東在內(nèi)的全體股東的合法權(quán)益,，免受大股東的控制，并能實(shí)現(xiàn)上市公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),。

對(duì)于國(guó)有以及較大型的上市公司,，董事會(huì)建設(shè)傾向于增大外部董事的比例，不斷提高董事會(huì)的獨(dú)立性,，保護(hù)利益相關(guān)者,。而對(duì)于創(chuàng)業(yè)板的成長(zhǎng)型中小企業(yè)情況有所不同。由于其企業(yè)規(guī)模有限,，處于高速的成長(zhǎng)期,，外部相關(guān)利益者不多，且公司各項(xiàng)制度還不是十分健全,，企業(yè)的董事會(huì)更加倚重內(nèi)部董事發(fā)揮作用,。

不同類型、不同規(guī)模,、不同行業(yè)等上市公司呈現(xiàn)出不同的董事會(huì)治理特色和需求,，單一模式的董事會(huì)模式已經(jīng)很難適用于所有公司。各國(guó)企業(yè)治理實(shí)踐表明,，沒有最優(yōu)的公司治理模式,，只有更適合自己的企業(yè)治理模式。在統(tǒng)一的治理準(zhǔn)則下,，上市公司董事會(huì)應(yīng)該更加具有包容性,、開放性和多樣性。企業(yè)可參照上述董事會(huì)制度設(shè)計(jì)和治理模式的七大轉(zhuǎn)變方向,，根據(jù)自身實(shí)際,，量身定制，構(gòu)建符合自身發(fā)展需要的董事會(huì),。

偉大的公司需要偉大的董事會(huì),。一個(gè)國(guó)家的真正強(qiáng)大和崛起需要有大量有持續(xù)發(fā)展能力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，而企業(yè)的強(qiáng)大則需要依靠一套有效的企業(yè)制度和治理機(jī)制,，需要一個(gè)能真正關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,、關(guān)心全體股東利益、運(yùn)作到位的董事會(huì),。