作為空調(diào)行業(yè)的龍頭企業(yè),，珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱“格力電器”）曾受益于空調(diào)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，但當(dāng)前也受困于行業(yè)發(fā)展的趨緩,。2015年中報(bào)顯示,，格力電器營業(yè)收入同比下降13%，凈利潤幾乎與去年同期持平,，而上一次公司中報(bào)營收下降還是2009年的事,。

多元化發(fā)展受質(zhì)疑中報(bào)營收六年首降

格力電器主營空調(diào)和小家電,，空調(diào)營收占比近年來都在95%左右，因此,，空調(diào)賣的好不好直接決定了公司的業(yè)績,。2015年半年報(bào)顯示，上半年空調(diào)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收419.9億元,，同比2014年507.2億元下滑約17%,。

行業(yè)增速放緩是公司營收下滑的重要原因。另外,，大打價(jià)格戰(zhàn)也是造成公司營收下滑的重要原因,，而這也直接導(dǎo)致了其銷售毛利率同比下滑了5個(gè)百分點(diǎn)。格力空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)始于2014年下半年,，2015年價(jià)格還在進(jìn)一步下調(diào),，公司內(nèi)銷出廠單價(jià)同比下降約20%。

直面行業(yè)壓力,，格力走上了轉(zhuǎn)型的道路,。公司的多元化戰(zhàn)略包括：手機(jī)、智能家居,、工業(yè)機(jī)器人等多個(gè)方向,，其中，格力手機(jī)最為投資者所熟知,，也遭到了最多的質(zhì)疑,。

從年初定下的1億臺(tái)銷售目標(biāo)，到后來改口的5000萬臺(tái),，再到時(shí)至今日的尚未公開銷售,，格力的手機(jī)計(jì)劃可謂一波三折。對(duì)此,，有分析人士認(rèn)為是格力手機(jī)配置較低,，產(chǎn)能不足所致。

由于手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)展不夠順利,，有投資者擔(dān)心格力電器未來會(huì)走上“多元惡化”的路線,，而手機(jī)銷售的一再食言，也對(duì)其品牌造成了一定影響,。

除手機(jī)業(yè)務(wù)以外,，小家電、智能機(jī)器人,、智能家居等方向還是與格力核心技術(shù)相關(guān)的,，并非盲目多元化。但同樣面對(duì)轉(zhuǎn)型壓力,，美的則選擇合作進(jìn)行：智能機(jī)器人與日本公司合作,，智能家居與小米,、阿里合作。從進(jìn)度上看,，似乎比單打獨(dú)斗的格力進(jìn)展要快,。當(dāng)然，相比于并購合作,，自主發(fā)展確實(shí)速度要慢一些,，但風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較小。

業(yè)績?cè)鏊傧禄稗D(zhuǎn)型不暢也反映在格力電器的股價(jià)上,。8月31日,，公司發(fā)布半年報(bào)，當(dāng)日股價(jià)出現(xiàn)了5個(gè)點(diǎn)以上的低開,，最終以下跌5.4%報(bào)收,，而同日大盤跌幅不到1%。

自6月以來,，格力電器的股價(jià)從最高的31.6元已下跌至16元左右,，幅度接近腰斬，而上次公司出現(xiàn)這種級(jí)別的下跌還是在2008年大盤爬升至6124點(diǎn)時(shí)期,，而同級(jí)別的美的,、海爾本次跌幅均小于格力電器。

另外值得注意的是,，2015年中報(bào)十大流通股股東的變化,。其中，排第一的珠海格力集團(tuán)有限公司與第三的光大資管客戶資金賬戶持股比例未變,，第十的易方達(dá)香港賬戶為新進(jìn)股東,，剩余7家股東均選擇了減持。減持總量約1億股,，約占流通股比3.4%,。

通過查詢歷年格力電器流通股股東排名發(fā)現(xiàn)，自2012年以后,，公司前十大流通股股東始終變化不大，而這次7家股東集體減持,，值得投資者警惕,。

當(dāng)然，公司歷年的穩(wěn)定分紅依然是公司價(jià)值投資的看點(diǎn)之一,。另外,，隨著股價(jià)的快速下跌，公司當(dāng)前市盈率也回撤至8.6倍,，與美的集團(tuán)6.6倍分別排在家電行業(yè)的倒數(shù)第二和倒數(shù)第一,，估值較低,。（投資者報(bào)）

上市公司如何踏出轉(zhuǎn)型之路

雖然格力手機(jī)一直未能公開銷售，最近更是因?yàn)榫W(wǎng)上流傳的“格力手機(jī)將內(nèi)置99張董明珠照片”而備受爭議,。但是,，不可否認(rèn)的是，面對(duì)空調(diào)行業(yè)增速放緩這一不可逆轉(zhuǎn)的現(xiàn)實(shí),，格力確實(shí)走上了轉(zhuǎn)型之路,，不再固守空調(diào)市場。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)長期經(jīng)營方向,、運(yùn)營模式及其相應(yīng)的組織方式,、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn)變，是企業(yè)重塑競爭優(yōu)勢,、提升社會(huì)價(jià)值,，達(dá)到新的企業(yè)形態(tài)的過程。上市公司的轉(zhuǎn)型主要遵循三個(gè)路徑,，一個(gè)是以自有資金投資新領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,，二是通過并購新項(xiàng)目以完成自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；還有就是跨行業(yè)轉(zhuǎn)型,，并基本放棄原有主業(yè)的模式,。格力選擇的就是第一個(gè)路徑，以自有資金投資新領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,。

很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中存在著明顯的四個(gè)誤區(qū)：

一是對(duì)自己對(duì)應(yīng)的市場認(rèn)識(shí)不足,，過度關(guān)注內(nèi)部成本的降低和效率提升，而忽視了對(duì)市場的應(yīng)對(duì),， 導(dǎo)致的轉(zhuǎn)型方向不明確,，甚至不正確；

二是企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)不足,，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型遲緩甚至失?。?/p>

三是在轉(zhuǎn)型過程中市場,、研發(fā),、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)沒有有效的銜接 和保持一致,，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失效,；

四是急功近利的思想導(dǎo)致轉(zhuǎn)型流于表象，難以為繼,。

其實(shí),，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成功在一定程度上取決于國家的相關(guān)法律和政策，如國家對(duì)于土地控制、能源消耗,、環(huán)境保護(hù),、信貸稅收等政策甚至?xí)P(guān)乎企業(yè)轉(zhuǎn)型的生死存亡。國家對(duì)于企業(yè)擬介入轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)領(lǐng)域的程度和方式的限定與變數(shù),、對(duì)于部分政策條款的逐步明朗化,、對(duì)于某行業(yè)的改革重組等對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的影響將是巨大的,。企業(yè)面對(duì)政策法律的風(fēng)險(xiǎn),，必須仔細(xì)研究并能夠成功預(yù)見、規(guī)避與有效釋放,。

轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)有一個(gè)投入回收期的問題,，前期收不到錢，或者收益不明顯,，需要傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加以支持,。但是，轉(zhuǎn)型的步伐小,，無法達(dá)到轉(zhuǎn)型的目標(biāo),，在未來新的環(huán)境下，經(jīng)營和競爭就會(huì)滯后,；如果都做轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù),，轉(zhuǎn)型的攤子鋪得過大，那么傳統(tǒng)業(yè)務(wù)就不足以支撐轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù),，所以就必須確定一個(gè)轉(zhuǎn)型的“度”,，把握好這個(gè)“度”非常重要。 

上市公司轉(zhuǎn)型能否成功,，關(guān)鍵要看其是否具有相關(guān)資源,、人才儲(chǔ)備以及對(duì)新行業(yè)的把控整合能力。格力在資源,、人才儲(chǔ)備方面肯定沒有,，關(guān)鍵要看以董明珠為首的決策管理層對(duì)手機(jī)、智能機(jī)器人,、智能家居等新行業(yè)的把控整合能力如何了,！