在自然界我們看慣了“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”這一現(xiàn)象,，可是殊不知這一現(xiàn)象同樣出現(xiàn)在公司與企業(yè)間，此時(shí)的大魚吃小魚或許應(yīng)該稱之為“兼并”,。不過兼并也并不是所有的公司都會(huì)遇到,，要根據(jù)公司經(jīng)營需要，但需要卻不代表重要,，具體其占據(jù)什么位置要根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略而定,。此外公司決定“吃小魚或蝦米”時(shí)還要考慮到底是利大于弊，還是弊大于利,，否則有可能得到一塊燙手山芋,。

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略根據(jù)不同的戰(zhàn)略思考方式可以劃分為不同模式的戰(zhàn)略。如果從戰(zhàn)略水平的角度分析,，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可分兩個(gè)階段四個(gè)層次,。第一階段是決定事業(yè)結(jié)構(gòu)階段，分事業(yè)（或行業(yè)）構(gòu)成戰(zhàn)略和產(chǎn)品,、市場戰(zhàn)略,；第二階段是事業(yè)展開階段，包括經(jīng)營形態(tài)戰(zhàn)略和經(jīng)營職能戰(zhàn)略,。

眾所周知,，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度及收益水平與其所從事的事業(yè)或行業(yè)有直接關(guān)系。這是因?yàn)?，如同產(chǎn)品有它的壽命周期一樣,，事業(yè)也有壽命周期。一個(gè)企業(yè)要想持久地生存和發(fā)展,，根據(jù)所從事的行業(yè)的壽命周期的變化,，首先要正確地選擇本企業(yè)未來所應(yīng)從事和滲透的事業(yè)領(lǐng)域，對現(xiàn)有的事業(yè)結(jié)構(gòu)不斷地進(jìn)行調(diào)整和革新,，這是最基本的戰(zhàn)略任務(wù),。但是事業(yè)構(gòu)成不是抽象的，而是通過把具體的產(chǎn)品投放到具體市場來實(shí)現(xiàn)的,。因此,，在確定事業(yè)構(gòu)成戰(zhàn)略之后，對每項(xiàng)事業(yè)單位都要制定具體的產(chǎn)品,、市場戰(zhàn)略,，明確對某項(xiàng)產(chǎn)品市場是采用擴(kuò)大化戰(zhàn)略還是縮少、撤退戰(zhàn)略，或者是多角化戰(zhàn)略等等,?？梢娛聵I(yè)構(gòu)成戰(zhàn)略和產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略不是相互獨(dú)立的,，而是密切相關(guān)的基本戰(zhàn)略,。這一階段統(tǒng)稱為事業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，是經(jīng)營戰(zhàn)略的上位階段戰(zhàn)略,。

經(jīng)營戰(zhàn)略的下位階段,，是實(shí)現(xiàn)事業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略階段。這一階段的決策課題是對于某一事業(yè)或某一產(chǎn)品采用什么樣的經(jīng)營形態(tài),，加強(qiáng)經(jīng)營管理的哪項(xiàng)職能來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)的問題,。在決定經(jīng)營形態(tài)之前，首先要根據(jù)本企業(yè)的能力及經(jīng)營環(huán)境分析,，決定挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力還是借助于外部力量的問題,。經(jīng)營形態(tài)戰(zhàn)略包括內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略和外部利用戰(zhàn)略。內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略主要是挖掘本企業(yè)內(nèi)部的潛力為中心,，通過內(nèi)部的機(jī)構(gòu)改革,，采取事業(yè)部制或分散化（把某個(gè)部門分出去使之獨(dú)立經(jīng)營等）戰(zhàn)略；外部利用戰(zhàn)略主要是為了追求與外部力量的相乘效果,，利用業(yè)務(wù)協(xié)作,、系列化或合并等形式組成企業(yè)集團(tuán)。兼并就是外部利用戰(zhàn)略的一種,。

當(dāng)利用業(yè)務(wù)協(xié)作,、聯(lián)合經(jīng)營、系列化等方式組成企業(yè)集團(tuán)的情況下,，各企業(yè)在形成經(jīng)濟(jì)共同體的同時(shí),，在法律上仍保持著獨(dú)立性。而當(dāng)企業(yè)被合并或收買的情況下,，則完全失去了獨(dú)立性,，這是結(jié)合程度最高的企業(yè)集團(tuán)形式。

所謂合并是指兩個(gè)以上的企業(yè)根據(jù)合同變成一個(gè)企業(yè),。合并有兩種形態(tài):一是對等合并,，即合并了的企業(yè)各自失去法律上的獨(dú)立性，組成更大規(guī)模的新的企業(yè),；二是吸收合并,，即合并對象中只有一個(gè)企業(yè)合并后仍存在并在法律上具有獨(dú)立性，其他企業(yè)則被那個(gè)繼續(xù)存在的企業(yè)吸收了,。

收買是指通過資金取得其他企業(yè)的所有權(quán)和支配權(quán)（或經(jīng)營權(quán)）,。企業(yè)的吸收合并與收買,，在效果上是大同小異的。我國目前的企業(yè)兼并多屬于吸收合并,。

企業(yè)兼并有很多類型:從兼并雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系分類可以劃分水平式兼并（在營業(yè)上有一定關(guān)系或者經(jīng)營同種事業(yè)的企業(yè)間合并）,、垂直式兼并（有供需關(guān)系的企業(yè)間合并）、多角化兼并（不同行業(yè)的企業(yè)間合并）,、系列化兼并（兼并系列化企業(yè)）等,；根據(jù)兼并的目的可以劃分戰(zhàn)略性兼并和救濟(jì)性兼并（由行政機(jī)構(gòu)干預(yù)下的對虧損或?yàn)l臨破產(chǎn)企業(yè)的吸收合并）；根據(jù)有償轉(zhuǎn)讓的程度可以劃分經(jīng)營權(quán)的兼并和所有權(quán)的兼并等等,。

企業(yè)兼并有如下好處:

1,、在生產(chǎn)和銷售上能夠享受規(guī)模效益帶來的各種好處；

2,、由于人才、技術(shù),、設(shè)備的集中使用,，有利于研究開發(fā)事業(yè)；

3,、節(jié)約了時(shí)間:在短時(shí)間內(nèi)取得所需要的資金,、人才、技術(shù),、信息,、設(shè)備等經(jīng)營資源；

4,、節(jié)約投資:可以避免設(shè)備投資,、庫存投資、研究開發(fā)投資方面的重復(fù)投資,；

5,、通過事業(yè)的多角化，分散了風(fēng)險(xiǎn),，享受到范圍效益,；

6、提高了企業(yè)信譽(yù)和知名度,；

7,、通過管理部門一元化，節(jié)約了間接費(fèi)用,；

8,、優(yōu)秀企業(yè)家經(jīng)營的優(yōu)勢企業(yè)對業(yè)績不振企業(yè)的吸收合并，可以救活一批經(jīng)營不振甚至虧損的企業(yè),，因此,，地方政府和工業(yè)管理部門也很感興趣,；

9、從整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)來看,，如果對企業(yè)兼并浪潮的宏觀指導(dǎo)得當(dāng),，通過兼并中的經(jīng)營資源再分配，可對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),、企業(yè)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整作出貢獻(xiàn),。

關(guān)于各企業(yè)采取兼并戰(zhàn)略的理由，日本的《工業(yè)新聞》曾于1987年做過調(diào)查,，結(jié)果表明各企業(yè)通過兼并所期待的效果側(cè)重點(diǎn)不同:其中,，經(jīng)營多角化占 73.2%，獲得技術(shù)力量或?qū)ｉT技術(shù)占58.4%,，為適應(yīng)企業(yè)的國際化(外向性)的占58%,，為擴(kuò)大事業(yè)規(guī)模的占50%，要獲得市場的占39.7%,，為改善企業(yè)素質(zhì)的占24.3%,，為提高經(jīng)營效率的占22%，為獲得人才的占18%,，為獲得特定資產(chǎn)（包括設(shè)備）的占13.1%,。

可見，企業(yè)兼并是大有可為的,。

但是企業(yè)兼并也有很大風(fēng)險(xiǎn),，因此我國企業(yè)界在實(shí)施兼并過程中有幾個(gè)問題應(yīng)該注意:

1、可行性研究方面的風(fēng)險(xiǎn),。企業(yè)兼并的可行性分析有幾個(gè)層次,，每步都需要進(jìn)行科學(xué)的判斷。首先需要確定采用內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略還是外部利用戰(zhàn)略的問題,；當(dāng)決定了利用外部成長方式后還要分析是采用業(yè)務(wù)合作,、聯(lián)合經(jīng)營、系列化等方式組成企業(yè)集團(tuán)來達(dá)到目的還是兼并某企業(yè)或某企業(yè)的某個(gè)部門的問題,；當(dāng)決定了采用兼并戰(zhàn)略之后,，則需要判斷所選擇的兼并對象是否適合。因此,，在實(shí)施兼并之前一定要進(jìn)行充分的環(huán)境分析和企業(yè)能力（包括本企業(yè)和對象企業(yè)）分析,，明確兼并的目的和效果，即使是與被兼并企業(yè)在業(yè)務(wù)上關(guān)聯(lián)性很強(qiáng),，如果多角化的范圍過廣,，在經(jīng)營管理方面的難度也很大。

其次是對象企業(yè)的經(jīng)營資源評(píng)價(jià)和兼并后的損益預(yù)算,，其中包括資產(chǎn)評(píng)估,。這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作,，如果出現(xiàn)失誤，將來的損失會(huì)很大,。

2,、兼并后的人事管理。企業(yè)兼并之后首先要面臨的問題是管理人員增多和被兼并企業(yè)職工的使用和待遇問題,。在精簡機(jī)構(gòu)的原則下,，能否安排好多余的管理干部，能否合理使用被兼并企業(yè)的骨干,，對整個(gè)企業(yè)的影響很大,。另外，在不同企業(yè)文化中成長起來的兩方面的職工隊(duì)伍相互配合需要較長的時(shí)間,。

3,、是兼并還是企業(yè)集團(tuán)。兼并是廣義的企業(yè)集團(tuán)中結(jié)合程度最高的形式,。各種形式的企業(yè)集團(tuán)與企業(yè)兼并比較,，是企業(yè)在法律上保持獨(dú)立性的經(jīng)濟(jì)共同體。因此各企業(yè)間存在利害關(guān)系,，在決策的速度及一元化方面不如兼并后的企業(yè)，但是在增強(qiáng)對外競爭力和信譽(yù),、享受規(guī)模效益,、迅速調(diào)度和籌措巨額資金用于共同開發(fā)研究，共有人才,、共同投資等方面具有優(yōu)勢,，而且沒有企業(yè)兼并那樣的人事和組織方面的麻煩。同時(shí),，對集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營不振企業(yè),，在吸收合并之前還有進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作、增加貸款,、派遣干部指導(dǎo),、派遣優(yōu)秀的經(jīng)營者來更換領(lǐng)導(dǎo)等若干有效的辦法?？梢妼V大的中小企業(yè)來說,，企業(yè)集團(tuán)是很有魅力的。

我國現(xiàn)有的公司兼并有吸收合并,、新設(shè)合并以及控股子公司三種模式,，公司若考慮好利與弊之后要根據(jù)本公司以及目標(biāo)公司的實(shí)際情況選擇兼并方式。為了保證交易安全,，還應(yīng)對目標(biāo)公司進(jìn)行盡職調(diào)查,，謹(jǐn)防其提供虛假信息,。